Bu yazı, Stratejik İşletme Birimi’nin (SBU) pratik bir açıklamasını sağlar. Okuduktan sonra bu güçlü strateji aracının temellerini anlayacaksınız.
Stratejik İşletme Birimi (SBU) nedir?
Stratejik İşletme Birimi (SBU), kendi vizyonu ve seyri olan, tamamen bağımsız çalışan bir işletme veya bir iş birimidir. Bağımsız olarak faaliyet göstermesine rağmen, faaliyetlerinin durumu ve performansı hakkında doğrudan kuruluşun genel merkezine rapor vermek zorundadır. Stratejik İş Birimleri (SBU) genellikle belirli bir pazarı hedef alır.
SBU’lar, İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), eğitim ve geliştirme ve pazarlama açısından kendi destek işlevlerine sahip olacak kadar büyüktür. SBU’ların kullanımı kuruluşlara çeşitli avantajlar sunar. Yapı, birden çok ürün yapısına sahip kuruluşlar için en iyi şekilde çalışır. Bunun örnekleri LG ve Proctor&Gamble’dır. İlki, buzdolabı, televizyon, hava koşulları vb. gibi birçok tüketici ürünü üretmektedir. Bunlar, farklı ‘küçük’ birimler tarafından yapılır, bu da maliyetleri, geliri ve karları bağımsız olarak takip etmeyi mümkün kılar. Bir birim SBU olarak etiketlendiğinde, karar verme, yatırımlar ve bütçeler söz konusu olduğunda tam bağımsızlık kazanır. Bu iş yapısının bir diğer avantajı da ürün pazarlarındaki değişimlere hızlı cevap verebilmesidir.
Stratejik İş Birimleri (SBU) yapısı
SBU’lu bir organizasyonun yapısı operasyonel birimlerden oluşur. Bazı durumlarda, bu birimler özerk şirketler olarak çalışır. En yüksek kurumsal yetkili, şirketin sorumluluklarını bölüm yöneticilerine atar. Ana şirket ayrıca genel stratejiyi oluşturmaktan ve yürütmekten ve stratejik ve mali kontroller yoluyla SBU’yu yönetmekten sorumludur.
Tek bir Stratejik İşletme Birimi (SBU) bir ‘kar merkezi’ olarak kabul edilir. Denetçiler tarafından yürütülür. Ana şirketin vurgusu, kontrollere değil stratejik planlamadır. SBU’lar ve ana şirket arasında ne kadar az kontrol ve etkileşim olursa SBU’lar değişen iş ortamlarına o kadar hızlı yanıt verebilir.
Stratejik bir iş birimi kurmak
Şirketler, Stratejik İş Birimleri (SBU) oluşturarak, büyük bir organizasyonda çalışmanın sınırlamalarını deneyimlemeden yeni ürünler, pazarlar veya teknolojiler geliştirebilir ve bunlara erişebilir. İş biriminin kendi özel yönetim ekibi, kendi markası ve itibarı, kendi hedefleri ve genellikle diğer fiziksel konumları vardır. Daha küçük bir kuruluşta çalışmanın avantajlarından yararlanır ama sınırlı kaynak kullanılabilirliği ile sınırlandırılmaz. Aynı zamanda, küçük işletmeler, yerleşik bir marka ve geniş müşteri tabanı gibi daha büyük bir şirketin avantajlarından da yararlanır. Aşırı bürokrasi gibi daha büyük kuruluşların karşı karşıya kaldığı zorluklardan kaçınılabilir.
Büyük bir şirketten bağımsız ve etkili Stratejik İş Birimleri oluşturmak için karşılanması gereken birkaç gereksinim vardır. Uygulanması gereken en kapsamlı değişiklikler, organizasyon yapısı, işe alma ve seçme, kurumsal kültür ve ücretlendirme sistemi ile ilgilidir. Bunlar aşağıda açıklanmıştır.
1. Organizasyon yapısının uyarlanması
Doğal olarak, Stratejik İş yapısına geçerken ilk değiştirilmesi gereken şey organizasyon yapısıdır. Büyük bürokratik organizasyonlar esnek ve çevik değildir.
Organizasyon yapısını uyarlamanın bir başka büyük avantajı, ayrı iş birimlerine verdiği bağımsızlık ve özgürlüktür. İş birimlerini birbirinden ayırarak ekiplere, bu yaratıcılık süreç ve markalaşma sorunları tarafından bastırılmadan, deneyler yapma ve bir şeyleri kırma fırsatı verilir.
2. İşe alma ve seçim sürecini değiştirme
Yeni bir şirket geliştirmek, kurulmuş bir şirkete liderlik etmekten farklıdır. Yerleşik bir şirkette başarılı olan kişiler, yeni bir iş yürütmeleri istendiğinde büyük zorluklar yaşayabilir ve bunun tersi de geçerlidir. Güçlü bir kültür oluşturmak için, görüşme sürecinde odak noktası organizasyonel hedefleri anlamak olmalıdır. Bu durum bir ekibi motive etmenin yararlı bir yoludur. Yalnızca sıfırdan yeni bir organizasyon kurmak isteyen ve belirsiz bir ortamda çok sayıda deneyle verimli çalışmayı öğrenmek isteyen kişileri işe alın.
3. Ücretlendirme sisteminin ayarlanması
Başarılı bir iş kurmanın ödülleri açıktır. Ün ve şans. Fakat daha büyük şirketler, çalışanlarına her zaman hisse veya diğer önemli finansal teşvikler sunamaz. Neyse ki her zaman mecbur değiller. Frederick Herzberg’in iki faktörlü teorisinde açıkladığı gibi, finansal teşvikler çalışan motivasyonunu yalnızca kısmen etkiler. Çalışanlar ayrıca kendi kariyerleriyle motive olurlar. Şirket içindeki çalışmalarıyla tanınmak ve bununla birlikte büyümek istiyorlar.
4. Kurum kültürünün değiştirilmesi
Çalışanların motive olmalarını sağlamak için başka faydalardan yararlanmaları veya en azından çalışma ortamı ve çalışma koşullarından memnun olmaları da önemlidir. Çalışanlar, kuruma katkılarından dolayı takdir edilmek isterler. Bu yüzden işlerinde daha da etkili olmalarına yardımcı olacaksa, çalışanların isteklerini veya taleplerini mümkün olduğunca yerine getirmek iyi bir fikirdir. Bir bilgisayar programcısı geceleri daha iyi çalışıyorsa, o zaman gece çalışma seçeneği sunulmalıdır.
Bölümler ve Stratejik İş Birimleri arasındaki fark
Daha büyük bir şirket, şirketin yönetimini daha küçük, örgütsel olarak ilişkili bölümlere ayırmak için bölümler halinde organize edilmiştir. Bu durumda merkez ofis bölümlerin tam kontrolünü elinde tutacaktır. Stratejik İş Birimleri, kendi stratejilerini geliştiren ve uygulayan organizasyonel olarak eksiksiz, bağımsız birimlerdir. Hala performansları hakkında genel merkeze rapor veriyorlar ama tamamen bağımsız olarak çalışıyorlar ve pazarlarına uygun bir şekilde organize oluyorlar. Birimler genellikle kendi iç yönetim yapılarını uygulayacak kadar büyüktür.
Daha büyük bir şirketi bu stratejik birimlere geçirmek, tamamen farklı bir yönetim yapısı ve işletmeye yaklaşım anlamına gelir. Bir şirketin bölümü, şirketin faaliyetlerinin en iyi nasıl yürütülebileceğini yansıtır. Bölünmeler, iş faaliyetlerinin analizinden ortaya çıkarken, dış pazara yanıt vermek için stratejik birimler kurulmalıdır. Şirketler kendilerine bakmak ve kendilerini analiz etmek yerine piyasayı analiz etmeli ve incelemelidir. Bölümler ile Stratejik İş Birimleri (SBU) arasındaki temel fark, stratejik birimlerin odağının dışarıya doğru yönlendirilirken, bölümlerin dahili bir odağa sahip olmasıdır. Market.
Strateji ve yapı
SBU’ların geliştirilmiş olması, bir organizasyon içindeki stratejik liderliğin farklılıklarını ve gerekliliğini vurgular. Çeşitlendirilmiş bir iş için genel bir strateji geliştirmek zordur ve genellikle belirli stratejik faktörlerin farklı bölümlerle tamamen eşleşmediği anlamına gelir. Bir departman genellikle belirsiz veya tam olarak uygulanamayan talimatlar alabilir. Bir şirket yapısını uyarladığında ve bölümleri stratejik birimlere dönüştürdüğünde, kendi stratejilerini geliştirebilirler. Daha sonra kendi rekabet durumlarını analiz edebilir, ürünler geliştirebilir ve belirli pazarlardaki müşterilerinin ihtiyaç ve taleplerini karşılayabilirler. Bölümler bu tür şeyleri yapma eğilimindedir.
İş süreçlerinin değeri
Farklı bölümlere göre örgütlenen şirketler, hangi faaliyetlerin ve iş sürecinin gerçekte en fazla değeri yarattığını ve hangilerinin durdurulması gerektiğini belirlemekte genellikle zorlanır. Bu durum esas olarak satış, servis ve lojistik gibi bölümlerin doğası gereği tamamen işlevsel olduğu işletmeler için geçerlidir. Farklı bölümlerin farklı kâr merkezleri olabilmesine rağmen, kaynakların tahsisine ilişkin kararlar kolay değildir. Stratejik İş Birimleri (SBU) için, bu tür kararları almak daha kolaydır ve kaynak kullanımlarının daha verimli olmasını sağlar. Belirli bir segmentte pazar lideri olan stratejik birimlere kaynak tahsis edilmesi daha olasıdır.
Stratejik İşletme Birimlerinin (SBU) artıları ve eksileri
Artıları
- Stratejik İş Birimleri (SBU), farklı şirket departmanları arasındaki işbirliğini destekler
- SBU’lar stratejik yönetimi basitleştirir
- SBU’lar, daha büyük kuruluşların muhasebesi için etkilidir
- SBU’ların izlenmesi ve kontrol edilmesi daha kolaydır
Eksileri
- Üst yönetimle iletişim zor olabilir
- Finansman kaynaklarına erişimin bir sonucu olarak iç gerilime yol açabilir
SBU ve GE modeli
Şirketlerin stratejik bir birimin başarısını veya başarısızlığını değerlendirme yollarından biri, GE modelini kullanmaktır. General Electric, her bir iş biriminin önemini tanımlamak için dokuz kutudan ve üç temel etiketten oluşan basit bir diyagram kullanır. Bu durum her sektör için benzersizlik ve cazibe ve bu sektördeki bireysel iş birimlerinin gücü açısından yapılır.
Bu kriterler, GE’nin stratejik bir birimin uzun vadede uygulanabilirliğini değerlendirmek için kullandığı bir analizin temelini oluşturur. Modelin arkasındaki fikir, bir birimin başarılı olup olmayacağını, hangilerinin ortalama performans göstereceğini ve hangilerinin kötü performans göstereceğini ve bu yüzden kapatılması gerektiğini görmek için bir birimin çekiciliğini ve göreceli gücünü belirlemektir.
Güçlülükler ve zayıflıklar
GE modelini uygulamak isteyen yöneticiler, her bir iş biriminin güçlü ve zayıf yönlerini doğru bir şekilde tanımlayabilmelidir. Daha sonra stratejik birimlerin benzersizliğini yüksek veya düşük olarak değerlendirebilmeleri gerekir. Güçlü performans gösteren şirketler, bir sektörde güçlü iş gücü ve yüksek benzersizlik değerlerine sahip işletmelerdir. Ortalama performans gösteren şirketler orta seviyededir. Zayıf iş birimlerinin güçlü yanları yoktur ve sektörde çok da benzersiz değildir.
Stratejik İş Birimleri (SBU’lar) temel kavramları
Ne düşünüyorsunuz?
Stratejik İşletme Birimi’nin (SBU) açıklamasına aşina mısınız? Stratejik bir iş biriminde mi çalışıyorsunuz? Daha büyük kuruluşların stratejik iş birimlerine ayrılmasının iyi bir fikir olacağını düşünüyor musunuz? Stratejik İşletme Birimlerinin (SBU) fark ettiğiniz bazı artıları ve eksileri nelerdir? Herhangi birini paylaşmak ister misin? Başka ipuçlarınız veya ek yorumlarınız var mı?
Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.
Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.
Leave Your Comment