Bu yazı, Robert Quinn ve Kim Cameron tarafından pratik bir şekilde geliştirilen Rekabetçi Değerler Çerçevesinin temellerini açıklamaktadır. Okuduktan sonra bu güçlü liderlik ve kültür değiştirme aracının temellerini anlayacaksınız.
Kurumsal kültür
Bir organizasyonun hiyerarşik katmanlar, departman sınıflandırması ve yönetim ekipleri açısından nasıl yapılandırıldığı meselesinin yanı sıra, 1980’lerde bürokratik organizasyonlarda çalışanlar arasındaki kişiler arası ilişkilere odaklanmaya giderek daha fazla araştırma başladı.
Örgütsel kültür doğar. Organizasyon kültürü, çalışan performansını etkilemede önemli bir faktör olarak kabul edilir. Örgütsel bir kültür çok soyuttur ve somut kanıtlardan çok duygu ile ilgilidir. Araştırmacılar Robert Quinn ve Kim Cameron, bir kuruluşun kültürel tipolojisini tanımlarken iki faktörü incelemek gerektiği sonucuna vardılar; kontrol davranışına karşı esneklik derecesi ve dış yönelimle iç odaklanma.
Rakip Değerler Çerçevesi
Robert Quinn ve Kim Cameron tarafından geliştirilen Rakip Değerler Çerçevesi, bir şirketin nasıl çalıştığını, çalışanların nasıl işbirliği yaptığını ve kurumsal değerlerin neler olduğunu gösteren dört kurumsal kültürün bir sınıflandırmasını veriyor.
Örgütsel kültürü değerlendirme yöntemi olan Örgütsel Kültür Değerlendirme Aracı (OCAI) aracılığıyla, Rekabetçi Değerler Çerçevesi şimdiki ve gelecekteki durumun değerlendirme sonuçlarıyla doldurulur.
Aşağıda, Rekabet Eden Değerler Çerçevesinin bağlamını anlamak için her bir kültürün kısa bir açıklaması bulunmaktadır:
Rakip Değerler Çerçevesi: Klan kültürü
Klan kültürü: yüksek derecede esneklik ve dahili odaklanma. Bu organizasyonlarda, insanlar arasındaki ilişki merkezidir. Çalışanların pek çok ortak yönünün olduğu samimi bir çalışma ortamı var. Start-up’ları, aile şirketlerini veya küçük ICT şirketlerini düşünün.
Bu organizasyonlar büyük bir aileye benziyor. Bu organizasyonların liderleri, çalışanların çok rahatlıkla yaklaşabilecekleri mentor hatta baba figürleri olarak kabul edilmektedir. Bu organizasyonlar sadakat ve gelenekle bir arada tutulur. Karşılıklı bağlılık büyüktür ve operasyonlar insan kaynaklarına odaklanır. İlişkiler, sadakat ve ahlak çok güçlüdür ve başarı kısmen müşteri memnuniyeti temelinde tanımlanır. Organizasyon ekip çalışmasına, katılımcılığa, esnekliğe ve fikir birliğine büyük değer verir.
Rakip Değerler Çerçevesi: Hiyerarşik kültür
Hiyerarşik kültür: yüksek derecede kontrol davranışı ve dahili odaklanma.
Hiyerarşik kültürler son derece resmidir ve yapılandırılmış bir çalışma ortamına sahiptir. Devlet kurumları bu kültür için mükemmel bir şekilde uygundur. Prosedürler çalışanların eylemlerini belirler ve odak noktası kontrol sistemlerini yönetmektir. Sonuç olarak organizasyonda açıkça yapılandırılmış hiyerarşik katmanlar mevcuttur. Tüm iş süreçleri verimli bir şekilde organize edilir, böylece her şey kontrol altında olur ve kolayca ayarlanabilir. Organizasyonun sorunsuz çalışması önemlidir. Biçimsel kurallar ve politikalar organizasyonu istikrara kavuşturur. Kararlılık ve sonuçlar, görevlerin verimli ve sorunsuz bir şekilde yürütülmesi ile ilişkilidir. Başarı, güvenilir tedarik, sıkı planlama ve düşük maliyetlerden elde edilir.
Rakip Değerler Çerçevesi: Pazar kültürü
Pazar kültürü: yüksek derecede kontrol davranışı ve dışarıdan odaklanma.
Bu tür organizasyonlarda her şey sonuçlarla ve işin tamamlanmasıyla ilgilidir. Çalışanlar rekabetçi kişilerdir ve son derece hedef odaklıdır. Bu tür organizasyonların örnekleri ticaret birlikleri, sigorta şirketleri ve bankalardır. Yöneticiler genellikle talep ederler ve çalışan faaliyetlerini yakından takip ederler. Aynı zamanda birçok karşılıklı rekabet var. Bu organizasyonlar içinde itibar, başarı ve kazanmaya odaklanır. Her zaman ölçülebilir amaç ve hedeflere ulaşmak için çaba göstereceklerdir. Başarı, pazar payı ve penetrasyona dönüşür. Dış dünyaya, bu kuruluşlar rekabetçi fiyatlandırma ve pazar liderliği yoluyla kendilerini tanıtmak istiyorlar. Rekabette bir adım önde olmak için, müşteriyi elde tutmaya yönelik acımasız bir rekabet vardır. Müşteri hizmetleri ve memnuniyeti, tüm çalışanların bildiği şartlardır.
Rakip Değerler Çerçevesi: Adhokrasi kültürü
Adhokrasi kültürü: yüksek derecede esneklik ve dışa odaklanma.
Bu organizasyonlarda yenilik anahtardır; Pazarda görünür kalmak amacıyla sürekli yenilik. Hollanda TNO veya pazarlama ve reklam ajansları gibi araştırma kuruluşları genellikle böyle bir kültüre sahiptir. Çalışanların yenilik için çabalamaya ve yeni fikirler yaratmak için yaratıcılıklarını kullanmaya teşvik edildiği dinamik, girişimci ve yaratıcı bir çalışma ortamı vardır. Yenilikçilerin yanı sıra, yöneticiler de risk alan kişilerdir. Bu tür organizasyonlar lider olmak ve yeni ürün ve/veya hizmetlerin ön saflarında yer almak ister. Bu yüzden bireysel inisiyatifleri teşvik ederler ve hangi görevleri yerine getireceklerini belirlemede özgürlüğe izin verirler.
Rekabetçi Değerler Çerçevesi: Yönetim stilleri
Quinn ve Cameron’ın genel yaklaşımı, her kültürü bir yönetim tarzıyla ilişkilendirmeleri ve bir şirket kültürünün aslında onu nasıl yürüttüğünü açıkça ortaya koymasıdır:
Klan kültürü
Bir Klan kültürü içindeki ekiplerin yönetimi, olumlu sonuçlar elde etmek için etkili ve sorunsuz bir işbirliğini teşvik etmeyi amaçlar. Kişilerarası ilişkilere büyük ilgi var ve bu yüzden pek çok destekleyici geribildirim var. Çalışanlar aktif olarak birbirlerini dinler ve kişilerarası sorunları çözmeye çalışır. Çalışanların kişisel gelişimi de önemlidir, böylece hedeflenen eğitim yoluyla yeteneklerini geliştirebilirler. İş sözleşmeleri uzun vadelidir ve meslektaşlar son derece sadıktır ve daha iyi performans elde etmek için birbirlerine aktif olarak yardımcı olurlar. Aynı durum yöneticiler için de geçerlidir; mentorluk ve stajyer programlarıyla çok ilgileniyorlar.
Hiyerarşik kültür
Bu kültürde, çalışmaya toplumsal yaklaşım merkezidir. Koordinatör yönetim ekibi, görevlerin katı kurallara göre yerine getirilmesini amaçlamaktadır. Tüm faaliyetlerin birbiriyle uyumlu olması özellikle önemlidir. Yöneticilerin esas olarak bir rehberlik ve izleme rolü vardır ve ilerlemenin düzgün bir şekilde izlenmesini sağlamalıdır. İş prosedüre göre yapılmadığında, yöneticiler çalışanları sorumlu tutmalıdır.
Pazar kültürü
Bu kültür esas olarak rakiplere göre pazardaki konumuna odaklandığından, çalışanların şirketin konumunun farkında olması ve şirketin dış dünyadaki görünümünün bir parçası olması önemlidir. Bu yüzden müşterilere ve tedarikçilere karşı görünüşleri çok önemlidir. Yöneticilerin işi, öncelikle çalışanlara ilham vermek ve dış ilişkilerle olumlu ilişkiler sürdürmelerini sağlamaktır. Sonuç olarak müşteri ile olan ilişkiye sürekli bir ilgi vardır. Yöneticiler, çalışanları buna göre değerlendirir. Bu yüzden çalışanlar, müşteri beklentilerini aşmak için aktif bir şekilde düşünme ve hareket etme konusunda motive ve ilham alır.
Adhokrasi kültürü
Rakip Değerler Çerçevesindeki bu kültür tamamen ileriye dönük yönetimle ilgilidir. Gelecek vizyonu ve bunun çalışanlara net bir şekilde aktarılması, yönetimin her düzeyde dahili olarak adapte olabilmesi için çok önemlidir. Bir adhokrasi tamamen yenilikle ilgili olduğu için, yönetim çalışanlarını sürekli olarak iyileştirmeyi hedefler. Sonuç olarak iyileştirme süreçlerine, esnekliğe ve çalışanların sürekli inovasyonu hedeflemelerine yönelik zorluklara odaklanır. Yöneticilerin değişiklikleri yeterince başlatması ve uygulaması, ağlar ve kazan-kazan durumlarının yaratılması yoluyla şirketin yakın çevresine yaklaşması ve bunu çalışanlarına geri vermesi beklenir.
Ne düşünüyorsunuz?
Rakip Değerler Çerçevesi günümüzün modern yönetim ortamında uygulanabilir mi? Pratik açıklamayı tanıyor musunuz yoksa daha fazla eklemeniz mi var? Rekabetçi Değerler Çerçevesinin kullanımına ilişkin başarı faktörleriniz nelerdir?
Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.
Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.
Leave Your Comment