Bu yazı, William Edwards Deming tarafından daha da geliştirilen PUKÖ döngüsünü açıklamaktadır. Okuduktan sonra bu güçlü problem çözme yaklaşımının temellerini anlayacaksınız.
PUKÖ döngüsü nedir?
Süreç odaklı çalışmalarda kuruluşlar her zaman sonuçları hedefleyecektir. Fakat kuruluşlar istenen sonuçları elde etmeyi nasıl hedefleyebilir? PUKÖ döngüsünün orijinal kurucusu Walter A. Shewhart (1939) ‘dur. William Edwards Deming, kuruluşların daha iyi sonuçlar elde etmesine yardımcı olmak için 1950’de PCDA döngüsünü daha da geliştirdi. Bu sözde Deming Döngüsü, organizasyon içindeki değişikliklerin ve iyileştirmelerin kalitesini izlemek için bir kontrol aracıdır. PUKÖ döngüsü, döngüdeki dört ana adımın kısaltmasıdır: Planla, Yap, Kontrol Et ve (Yeniden) Önlem Al.
PUKÖ döngüsü PDCA çemberidir
PUKÖ modeli, kalitenin iyileştirilmesine yönelik sürekli dikkati koruyan döngüsel bir karaktere sahiptir. Değerlendirme ve olası ayarlamadan sonra süreç yeniden başlatılır. Model genellikle organizasyonel seviyede kullanılır ama aynı zamanda operasyonel seviyede de kullanılabilir. PUKÖ döngüsü, çalışanların kendi çalışma yöntemlerini değerlendirmelerine ve gerektiğinde iyileştirmelerine olanak tanır. Çalışma alanındaki herkes toplam sürecin bir parçası olduğu için, bu tüm organizasyonu olumlu yönde etkiler.
PUKÖ döngüsü nerede uygulanır?
PUKÖ modeli, bir organizasyon içindeki çeşitli konular için yararlı bir araçtır. Döngü çok sayıda duruma uygulanır. PUKÖ döngüsü, aşağıdaki konulara uygulandığında en etkilidir:
- Organizasyon içinde bir süreç düzeyinde değişiklikleri keşfetmek ve test etmek
- Değişiklikler tüm organizasyon içinde uygulanmadan önce etkisiz çözümleri önlemek ve ayarlamak
- Toplam Kalite Yönetiminin (TKY) sürekli iyileştirilmesi
- Altı Sigma çözümlerinin sürekli iyileştirilmesi
PDCA döngüsünün en önemli avantajı, çeşitli farklı endüstrilere ve organizasyon türlerine uygulanabilmesidir.
PUKÖ döngüsünü nasıl uygularsınız?
PUKÖ döngüsündeki farklı adımlar, karmaşık süreçlerde ayrı alt süreçler olarak görülebilir.
Basit süreçlerde, adımlar ayrı faaliyetlere yöneliktir:
Plan
Bu adım, faaliyetlerin iyileştirilmesine odaklanır. İstenen çıktı/durum (Soll) nedir ve insanlar bunu nasıl başarmaya çalışır? Önceden tüm paydaşların üzerinde uzlaştığı iyi SMART Hedefleri oluşturmak önemlidir. Ek olarak mevcut kaynaklar önceden analiz edilmelidir.
Yapılması gereken her şey bu aşamada planlanır. Organizasyonun veya projenin büyüklüğüne bağlı olarak, zaman gibi kaynakların büyük bir kısmı bu planı mümkün kılmak için ekip çabalarına tahsis edilebilir. Planın geliştirilmesi genellikle birkaç adımdan oluşur ve proje sırasında mümkün olduğunca az sapma olmasını sağlar.
Bir sonraki aşamaya geçmeden önce, birkaç temel sorunun yanıtlanmış olması önemlidir:
- Proje sırasında karşılaşabileceğimiz sorunlar nelerdir?
- Hangi kaynaklara ihtiyacımız var?
- Hangi kaynaklar mevcut?
- Farklı paydaşların gereksinimleri ve istekleri nelerdir?
- Proje için hangi koşullar belirlendi?
- Kesin proje hedefleri nelerdir?
Yapmak
Bu durum tüm sürecin planlanan iyileştirmelerinin yürütülmesi ve gerçekleştirilmesi ile ilgilidir. Yürütme sırasında çıktı sürekli ölçülür ve kaydedilir ve ilgili bilgiler toplanır.
Bu aşamada harekete geçme zamanı. Plan oluşturuldu, tartışıldı, dağıtıldı ve kontrol edildi ve önceki aşamada karar verilen her şey şimdi uygulandı. İyi planlamaya rağmen beklenmedik sorunların ortaya çıkabileceğini göz önünde bulundurun. Bu yüzden öncelikle kontrollü, daha kompakt bir ortamda büyük değişikliklerin uygulanması tavsiye edilir. Standardizasyon, plan uygulamasının sorunsuz ilerlemesini sağlar. Ekip ve organizasyon içindeki herkesin rollerini ve sorumluluklarını bildiğinden emin olun.
Kontrollü uygulamadan sonra değişiklikler daha büyük ölçekte uygulanabilir. Modelin bu aşamasında, özellikle doğru insanları doğru bilgi ve kaynaklarla doğru yere yerleştirerek sorun aktif bir şekilde çözülür.
Kontrol
Bu kontrol aşamasında iyileştirmenin sonuçları ölçülür ve istenen durumla karşılaştırılır. Büyük farklılıkların olması durumunda (‘planlama boşlukları’), hızlı bir şekilde yanıt vermek ve olası farklılıkların nedenini bulmak önemlidir.
Sonuçların kontrol edilmesi, muhtemelen PDCA döngüsünün en önemli aşamasıdır. Tekrarlayan hatalardan kaçınılması ve iş süreçleriyle ilgili olarak sürekli iyileştirmenin gerçekleşmesi için yeterince dikkat gösterilmelidir.
Bu aşama, orijinal planın etkinliğinin aktif olarak kontrol edilmesi ve değerlendirilmesi ile karakterize edilir. Ayrıca bu aşamada proje ekibi projenin sorunlu alanlarını belirleyebilir ve bunları gelecekte ortadan kaldırabilir veya iyileştirebilir.
- Standarda uyulup uyulmadığını ve ekibin orijinal plana sadık kalıp kalmadığını kontrol edin
- Projenin yürütülmesinde neyin işe yaradığına, neyin etkili olduğuna ve neyin daha az etkili veya sorunlu olduğuna bakın.
- Her adımda şunu sorun: Bu neden işe yarıyor? Ve: bu neden çalışmıyor?
- İş süreçlerini iyileştirin
(Tepki
Sonuç farklılıklarının tespit edilmesinden sonra, tepki vermek ve ayarlamak önemlidir. Başlangıçta planlanan sonuca ulaşmak için önlemler alınır.
Dördüncü ve son aşama ayarlamalarla ilgilidir. Son üç adımda plan geliştirildi, uygulandı ve kontrol edildi. Şimdi harekete geçme ve rotayı düzeltme zamanı. Her şey plana göre giderse ve sonuçlar tatmin ediciyse, mevcut rotadan sapmaya gerek yoktur. Fakat bu genellikle gereklidir. Hedeflere ulaşılırsa, plan onaylanmıştır. Planda her yeni değişiklik yapıldığında veya tamamen yeni bir plan uygulandığında, PDCA döngüsünün dört adımından tekrar geçmek önemlidir.
Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al döngüsü basit ama güçlüdür. Çerçeve, şirketin her seviyesindeki sorunları çözmeye hizmet eder. Üst yönetim düzeyinde tam planlama sürecinin bir parçası da olabilir.
Proje ekibinin çözümleri bulmasına ve test etmesine yardımcı olan özellikle döngünün tekrar eden döngüsüdür. Son olarak, PUKÖ döngüsünün doğru şekilde uygulanmasının zaman aldığını vurgulamak önemlidir. Bu yüzden önemli ve acil sorunları çözmek için daha az uygundur.
Bu aşamada aşağıdaki soruları yanıtlayın:
- İyileştirmeleri uygulamak için hangi seçenekler mevcuttur?
- Hala hangi fırsatlardan yararlanılabilir?
- Performans ölçümü doğru mu? Ve çözümlerin sonuçlarını daha doğru bir şekilde nasıl ölçebiliriz?
- Başarılı bir uygulamayı kolaylaştırmak için eğitim gerekli mi?
- Geliştirilen çözümleri tüm organizasyonla uygulamak için hangi kaynaklara ihtiyacımız var?
Pro-Act
Karmaşık, direktif süreçlere bir Pro-Act aşaması da dahildir. Pro-Act aşaması, yeni bir vizyon ve/veya stratejinin nasıl geliştirilebileceğini araştıran bir tasarım aşamasıdır. İyi sonuçlar elde etmek için yeni olanaklar araştırılır. Toplanan tüm bilgiler Re-Act veya Plan aşamasında kullanılabilir.
PUKÖ döngüsü: her seviye
PUKÖ döngüsü, tüm yönetim seviyelerinde, genellikle bilinçli yerine bilinçsiz olarak uygulanır. Yönetim kurulu genellikle birincil iş süreçlerine daha fazla odaklanırken, orta yönetim sonraki alt süreçleri hedef alır. Sürecin kendisi ile nihai sonuç arasındaki etkileşim her düzeyde çok önemlidir. İlk olarak, sonucu üreten sipariş akışı başlar. Olası ayarlama veya müdahale ancak değerlendirmeden sonra mümkündür. Ardından sipariş akışı yeniden başlatılır. Bu durum kaliteyi sürekli olarak korur.
Yalın üretim araçlarını destekleme
PDCA döngüsünün tekrarlayan karakteri nedeniyle, farklı Yalın araçlarla etkili bir şekilde birleştirilebilir. Bu araçlar özellikle ilk aşamada etkilidir:
5S prensibi
Bu araç, 5S beş ilkeden oluşur: yumuşak, sabitleme, parlaklık, standartlaştırma ve sürdürme. Bu sistemi planlama aşamasına uygulayarak doğruluk garanti edilmektedir.
Gemba yürüyüşü
Gemba Yürüyüşü, yönetimin şirketlerinin çalışma ortamında tur atması ve verimsizlikleri ve atıkları günlük olarak tespit etmesi için mükemmel bir yöntemdir. Önemli unsurlar arasında soru sormak ve çalışanlara saygı göstermektir.
Ve üzerinde
Andon, acil düzeltici önlemlerin alınmasını sağlamak için yöneticileri ve operatörleri akut sorunlar hakkında bilgilendirmek için tasarlanmış özel bir sistemdir.
Poka-boyunduruğu
Japon Poka-yoke, hata önleme veya kasıtsız hata önleme anlamına gelir. Bir poka yoke, operatörün hatalardan kaçınmasına yardımcı olan bir süreçteki bir mekanizmadır. Amaç, tüm kusurları (sıfır kusur) ortadan kaldırmak veya meydana geldiklerinde bunları düzeltmek veya yönetmektir. Başlangıçta Shigeo Shingo tarafından Toyota üretim sisteminin bir parçası olarak tasarlandı.
Haritalama
Bir iş süreci, İş Süreçleri Haritalama ile tamamen hazırlanır ve analiz edilir. Süreç görselleştirildiği için, verimsizlikler ve hatalar daha erken keşfedilebilir. Bu aracı bir projenin planlama sürecinde kullanın.
Lane Şeması
Yüzme şeridi diyagramı, daha büyük bir iş sürecinin alt süreçleri için görev bölümünü ve sorumlulukları görsel olarak ayıran bir tür süreç akış diyagramı veya akış şemasıdır. Yüzme şeridi diyagramları hem yatay hem de dikey olarak ayarlanabilir.
Tek Dakikalık Ölüm Değişimi (SMED)
SMED, bir üretim sürecindeki verimsizlikleri ve israfı azaltmanın birçok Yalın üretim yönteminden biridir. Süreci mevcut durumdan bir sonraki ürüne dönüştürmek için hızlı ve doğru bir yöntem sunar. Bu hızlı geçiş, parti boyutlarını azaltmanın ve böylece eşit olmayan akışları, üretim kaybını ve bir üretim biriminin çıktısındaki değişkenliği azaltmanın anahtarıdır.
PUKÖ döngüsünün artıları ve eksileri
PUKÖ döngüsünün birkaç artı ve eksisi vardır. Kullanıcının bu aracı bir veya birden fazla projede uygulamadan önce bunları dikkate alması önemlidir.
Artıları Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al döngüsü
- PUKÖ döngüsü çok yönlüdür. Genel karakteri, birçok farklı iş ortamında kullanılabileceği anlamına gelir. Enstrüman sayısız uygulama için kullanılabilir. Genellikle proje yönetimi, değişiklik yönetimi, ürün geliştirme ve kaynak planlamada kullanılır.
- Ek olarak araç basit ama güçlüdür. PUKÖ aracı herkes için çok basit ve anlaşılması kolaydır. Yine de yararlı ayarlamalar ve iyileştirmeler sağlayan güçlü bir motoru barındırır. Aynı zamanda israf en aza indirilir ve farklı iş süreçlerinin verimliliği arttırılır.
Eksileri Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al döngüsü
- Aracın kendisi basittir ve birkaç net adımdan oluşur ama onu doğru bir şekilde uygulamak yine de çok karmaşık olabilir. Modeldeki adımların sayısı tam olarak süreç iyileştirmeyi yavaşlatabilir. Farklı adımları tamamlamak ve kontrol etmek zaman alır. PUKÖ’nün organizasyon içindeki acil sorunlar için uygun olmamasının ana nedeni budur.
- PUKÖ kullanımı disiplin ve çaba gerektirir. PUKÖ, bir durumun tek seferlik bir değerlendirmesi değildir. Katılım ve sebat gerektiren sürekli bir süreçtir. Bu durum tüm hiyerarşi boyunca organizasyonel bileşenler için geçerlidir. Üst yönetim, iş birimlerinin bu aracı kullanmasına izin vermek için yeterli kaynakların atandığından emin olmalıdır ve alt iş birimlerindeki yöneticilerin değişiklikleri uygulayıp diğer çalışanlara tanıtması için kararlı olması gerekir.
Ne düşünüyorsunuz?
PUKÖ döngüsünü günlük işinizde nasıl uygularsınız? Pratik açıklamayı tanıyor musunuz veya eklemeleriniz var mı? PUKÖ döngüsünün iyi bir şekilde kullanılması için başarı faktörleriniz nelerdir?
Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.
Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.
Kaynakça
…
Leave Your Comment