Gelişmiş
Arama
  1. Anasayfa
  2. Strateji
  3. Kontrol Kolları Modeli Nedir?

Kontrol Kolları Modeli Nedir?

  • 4 February 2021
  • 21 Görüntülenme
  • 0 Yorum

Bu yazı, Robert Simons tarafından geliştirilen Levers of Control modelini pratik bir şekilde açıklamaktadır. Okuduktan sonra bu stratejinin ve yönetimle ilgili aracın temellerini anlıyorsunuz.

Kontrol Kolları modeli nedir?

Birçok kuruluş için, bir kuruluşu yönetmek ve kontrol etmek arasında bir denge bulunması büyük önem taşımaktadır. Bir yönetim kontrol sistemi veya kısaca MCS ile ilgilidir. Amerikalı ekonomist ve Harvard profesörü Robert Simons, 1995 yılında ‘Levers of Control’ adlı kitabında Levers of Control (LOC) denen şeyi tanıtarak buna önemli bir katkıda bulundu. Levers of Control modeli, yapabilen dört araç içerir. bir organizasyonu daha iyi kontrol etmek için bir kaldıraç görevi görür. Simons, özellikle kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşması amaçlanan faaliyetlere odaklandı. MCS ve LOC, yalnızca davranışı değiştirmeyi değil, aynı zamanda stratejik değişiklikleri uygulamayı da amaçlamaktadır.

Hedefler ve davranış

Kontrol Kolları modeli, iki faktör olan ‘hedefler’ ve ‘davranış’ ile karakterize edilir. Her şeyden önce, bir kuruluşun takip edilmekte olan ve doğrudan ana işle ilgili bir amacı olmalıdır. Ek olarak çalışan davranışı çok önemlidir; sonuçta, şirketin önceden belirlenmiş hedeflerine katkıda bulunmalıdır. Dört kaldıraç, kuruluşu daha önce bahsedilen hedefler ve davranışlar açısından dengede tutan kontrol faktörleridir. Ancak, Kontrol Kolları modeli, kuruluşun hedeflerinin strateji değişikliklerinin bir sonucu olarak değişebileceğini varsayar. Bir kuruluş, çevresinin bir parçasıdır ve bu ortam, onu, bir kuruluşun stratejisini değiştirmeye mecbur bırakacağı şekilde kesinlikle etkileyebilir. Kontrol Kolları, bunda etkileşimli bir role sahiptir ve strateji değişikliğine katkıda bulunabilir.

Denge

Dört kaldıraç da organizasyonu dengede tutar. Bir kol ‘ağırlaştığında’, organizasyon o yöne doğru eğilir ve dengesini kaybeder. Bu yüzden organizasyonun stratejik dengesini kontrol altında tutmak için tüm kaldıraçlara eşit önem verilmelidir. Simons’a göre, her şey özgürlük ve sınırlama, yetkilendirme ve hesap verebilirlik, yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya yönetim, yaratıcılık, deneme ve verimlilik arasındaki gerilimleri yönetmekle ilgili. Dört kol arasında bir denge olduğu sürece tüm bu gerginlik alanları Kontrol Kolları çerçevesinde bulunabilir. Örneğin, çok fazla Sınır Sistemine sahip bir kuruluş, belirli fırsatları kaçıracak ve kurallara ve prosedürlere çok fazla odaklanacaktır. İnanç Sistemlerine çok fazla vurgu yapan bir kuruluş, çalışanlar kuruluşun bir parçası olarak davranmadıkları ve onu düzgün şekilde temsil etmedikleri için itibarını kaybetme riski taşır. Tüm bu durumlarda iyi bir denge bulmak gerekir. Dört kolun tamamı aşağıda açıklanmıştır:

1. Teşhis Kontrol Sistemleri

Bu kaldıraç, organizasyonun stratejik plana uyup uymadığını ve ayarlamalar gerekip gerekmediğini kontrol etmek için kullanılır. Temel Performans Göstergeleri (KPI’lar), Yatırım Getirisi (ROI) ve üç aylık rakamlar dahil olmak üzere her şeyin sorunsuz çalışmasını sağlamak için kontroller mevcuttur. Organizasyonel faaliyetleri sürdürmek ve/veya değiştirmek için resmi bilgiye dayalı rutinler ve prosedürler mevcuttur. Bütçe ve proje yönetim sistemleri ile yöneticiler sorumlu hale getirilmekte ve departman ve bölümlerinin çıktıları takip edilmektedir. Her yönetim katmanı, hangi gereksinimlerin karşılanması gerektiğini bilir. İyi performans ödüllendirilir ve kontrol açıktır.

2. Etkileşimli Kontrol Sistemleri

Bunlar, yeni fikirler ve stratejiler ortaya çıkarmak amacıyla yapılan resmi istişarelerdir. Odak noktası, potansiyel olarak stratejik belirsizlikleri ele almak ve stratejiyi değiştirmek için inovasyondur. Bu kaldıraç, üst yönetim ve diğer yönetim katmanları arasındaki kalıcı iletişimin sonucudur. Bu şekilde her bir hiyerarşik katman neler olup bittiğini ve seçilen stratejinin hala takip edilip edilmediğini bilir. Kuruluş, çevreye karşı uyanık olarak değişikliklere başarılı bir şekilde yanıt verebilir. Bununla birlikte Simons’a göre, İnteraktif Kontrol yangın çıkarmaya başlar başlamaz, yavaş yavaş Acil Durum Stratejisi haline gelir ve insanların temel işi gözden kaçırma riski ortaya çıkar.

3. İnanç Sistemleri

Kontrol Kolları modelinde bu kaldıraç, kuruluşun yönünü belirler ve kuruluşun misyonu ve vizyonuyla ilgilidir. Misyon, organizasyon içindeki herkesin, organizasyonun değerlerini yaymak için yeterli içsel motivasyona sahip olmasını sağlamalıdır. Teşhis ve Etkileşimli Kontrol Sistemleri esas olarak hedeflere odaklanırken, İnançlar ve Sınır Sistemleri çalışan davranışına odaklanır. İnanç Sistemleri, çalışanları organizasyon için fırsatlar aramaya teşvik etmelidir. Sadakatleri, hedefler ve ikramiyeler yoluyla parasal ödüller biçiminde dışsal uyaranlarla ödüllendirilebilir. Amaç, organizasyondaki herkesin istenen davranışı göstermesidir. İnanç Sistemleri, kuruluşun temel değerlerini, standartlarını ve inançlarını formüle eder; bu kısmen örgütsel kültürle ilgilidir.

4. Sınır Sistemleri

Bu kaldıraç, her çalışanın çalışması gereken sınırlara odaklanır. Bunlar, gerektiğinde uygulanabilecek inandırıcı yaptırımlar dahil olmak üzere davranış kurallarını, resmi gereklilikleri, prosedürleri ve sınırları içerir. Tüm bu resmi standartlar çalışanların davranışlarını sınırlar ve onlara rehberlik eder. Bu, bir organizasyondan diğerine farklılık gösterebilen her türden davranış kuralları ile ilgilidir. Örneğin, kabul edilemez davranışları önlemek için yasal ve etik yönergeler veya yönergeler düşünün. Tüm çalışanların, gizliliğe duyarlı hangi müşteri bilgilerini paylaşabileceklerini veya paylaşamayacaklarını da bilmesi gerekir.

Acil Durum Yaklaşımı

Tüm Kontrol Kolları çerçevesi, bir organizasyon içinde doğru dengeyi bulmaya dayanır. Bunlar, aşılmaları halinde uygulanabilecek inandırıcı yaptırımlar dahil olmak üzere davranış kuralları, resmi gereklilikler, prosedürler ve limitleri içerir. Simons ayrıca bu ortamla her zaman bir bağlantı olduğunu belirtir. Sözde ‘kota yaklaşımı’, onu etkileyebilecek altı faktör olduğunu belirtir:

  • Öngörülemeyen (beklenmeyen) değişikliklere yol açabilen dış ortam;
  • Giderek daha karmaşık hale gelen ve hızla değişen teknoloji;
  • Genellikle bir kuruluşun kendisi tarafından belirlenen ancak merkezileştirme durumunda bölümlerin bağımsızlığını tamamen ortadan kaldıran organizasyon yapısı. Sonuç olarak yetki ve sorumluluklar farklı şekilde sınıflandırılır;
  • Büyük organizasyonlarda departmanlar arasında daha büyük bir mesafeye yol açan ve tüm kolları dengede tutmayı zorlaştıran kapsam;
  • Çeşitli kaldıraçların konuşlandırılmasının değişebileceği belirli bir rekabet stratejisine yol açan strateji;
  • Özellikle İnanç Sistemlerinde önemli bir rol oynayan ve organizasyon içindeki denge üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilen kültür; insan odaklı bir kültürün, sonuç odaklı bir kültürden başka öncelikleri vardır.
  • Kontrol Kolları modeli pratik Örnek

    Büyük bir sigorta şirketi net iş süreçlerine odaklanır; bu mantıklıdır çünkü prosedürler ve düzenlemeler mevzuatla belirlenir. Her seviyede iyi eğitimli ve bilgili çalışanlar istihdam edilmektedir. Kültür sonuç odaklıdır. Dört kolun tümü için Kontrol Kolları çerçevesi aşağıdaki gibi olacaktır:

    Teşhis Kontrol Sistemi

    Sigorta şirketi kar etmeye odaklanır ve kalitatif standartlara göre çalışıp çalışmadığını yakından takip eder. Organizasyon, hükümet tarafından denetlenir ve empoze edilen standartlara ve mevzuata göre çalışmak zorundadır. Buna çok fazla vurgu yapılırsa denge kaybolur.

    Etkileşimli Kontrol Sistemleri

    Bu önemli bir rol oynar; dış çevre hızla değişiyor ve farklı mevzuata yol açıyor. Operasyonel düzeyde birçok işin otomasyon tarafından devralınmasıyla birlikte teknoloji de giderek daha önemli hale geliyor.

    İnanç Sistemleri

    Her çalışan, şirketin neyi temsil ettiğini bilir ve bunu müşterilere iletir. İşler otomasyonla riske girdiğinde, çalışanların daha az motive olma ve artık organizasyonun gerçek bir temsilcisi olarak hareket etmeme şansı vardır.

    Sınır Sistemleri

    Çalışanların uyması gereken tüm politika ve prosedürler, sigorta şirketi tarafından belirlenen mevzuatı içermelidir. Bununla birlikte müşteri bilgilerine ilişkin gizliliği de muhafaza etmeleri gerekmektedir. Organizasyon otomasyonu uygular ancak çalışanların çıkarlarına yeterince dikkat etmezse, davranış kuralları tehlikeye girer ve çalışanların bunu ciddiye almama ihtimali vardır.

    Ne düşünüyorsunuz?

    Levers of Control modelinin açıklamasını hatırlıyor musunuz? Bir kuruluşu daha iyi kontrol etmek ve stratejik hedeflere ulaşmak için başarı faktörlerinin neler olduğunu düşünüyorsunuz? Herhangi bir ipucu veya yorumunuz var mı?

    Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.

    Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.

    Kaynakça

  • Simons, R. (1994). Yeni üst düzey yöneticiler, kontrol sistemlerini stratejik yenilenmenin kaldıraçları olarak nasıl kullanıyor? Stratejik yönetim dergisi, 15 (3), 169-189.
  • Simons, R. (1994). Kontrol kolları: Yöneticiler stratejik yenilemeyi yönlendirmek için yenilikçi kontrol sistemlerini nasıl kullanır? Harvard Business Press.
  • Simons, R. (1995). Güçlenme çağında kontrol. Harvard iş incelemesi, 73 (2), 80-88.
    • Paylaş:

    Yorumunuzu bırakın