İş Motivasyon Modeli Nedir?

Bu yazı, İş Motivasyon Modelini (BMM) açıklamaktadır. Okuduktan sonra bu strateji teorisinin özünü anlıyorsunuz.

İş Motivasyon Modeli (BMM) nedir?

2000 yılında, Amerikan İş Kuralları Grubu (BRG) ‘İş Planlarını Organize Etmek’ yayınladı. İş Motivasyon Modelini (BMM) tartışır ve açıklar.

İş Motivasyon Modeli (BMM), bir kuruluşa, iş stratejisinin tüm yönlerini hesaba katan organize bir iş planı geliştirme imkanı verir. Bu durum kuruluşun potansiyel etkisini daha sonra belirlemek için şirket vizyonunu, hedeflerini, misyonunu, stratejilerini, taktiklerini ve iç ve dış etkileri içerir.
Her organizasyon için, stratejik plandan önce sonucun ne olacağını belirtmek akıllıca olacaktır. Bu durum tüm paydaşlar için oldukça önemli bir bilgidir. İş Motivasyon Modeli (BMM) ile stratejik kararlar doğrulanabilir.

Karşılıklı ilişki

İş Motivasyon Modeli (BMM), stratejik kararların kapsamına, bir kuruluşun uğraştığı sözde amaçlara (sonuçlara), bu amaç için gerekli araçlara ve stratejiyi neyin etkileyebileceğine odaklanır. BMM, sonraki iki temel sorunun sorulduğu ve yanıtlanması gereken bu faktörler arasındaki karşılıklı ilişkiyi gösterir:

Bazı durumlarda değişiklik yapılması gerekir. Bu kararın alınmasıyla sonuç değişecek. Böyle bir kararın sonuçları, operasyonel faaliyetler üzerindeki etkiye atıfta bulunur. Bir şirket İş Motivasyon Modeli (BMM) ayrıdır ama her zaman yönetici görevleri ve çalışma düzenlemeleri gibi operasyonel faaliyetlerle bağlantılıdır.

Dört Unsurlu İş Stratejisi

BMM, iş stratejisinin dört unsurunun kaydedilmesinde destek sunar. Aşağıda dördünü daha ayrıntılı bir şekilde bulabilirsiniz:

1. Araçlar/Kapsam

Bir şirketin İş Motivasyon Modeli’nin (BMM) geniş bir kapsamı vardır; tüm organizasyonu veya sadece organizasyonun veya bölümün bir kısmını ilgilendirebilir. Böylesi bir bölüm yapısında, üst düzey bölümler, kendi yönergeleri, prosedürleri ve düzenlemeleri olan ayrı kuruluşlar olarak “arkadaş” bölümlerini görmeye başlayabilir. Bu durum bölümler arasında mesafe yaratır.

Bir İş Motivasyon Modeli (BMM) organizasyonu da şirketin bir bölümünü temsil edebilir, çünkü burası paydaş için en uygun yerin bulunabileceği yerdir veya burası en fazla sorumluluk ve yetki alanıdır.

2. Biter

Amaçlar, bir şirketin ulaşmak istediği gelecekteki sonuçlara odaklanır ve bunu yaparken bir kuruluşun ne istediğini belirler. Uçlar aşağıdaki üç seviyeye ayrılabilir:

2.1 Vizyon

Vizyon, bir kuruluşun gidişatını gösterir ve bu yüzden bir kuruluşun neyi başarmayı amaçladığına dair güzel bir özet sunar. Bir vizyon aynı zamanda kuruluşun ana işinin ne olduğunu ve kimliğin nasıl ifade edildiğini de belirtir. (Stratejik) hedeflerin her zaman vizyonu desteklemesi önemlidir.

2.2 Hedefler

İstenen sonuçlar, bir kuruluşun orta ve uzun vadede neyi başarmayı amaçladığını gösterdi. Bunu yaparken, bunlar tercihen SMART Hedefleri yöntemine göre hedefi açıklar; sonuçtan özellikle belirtilmiş, nicelik olarak ölçülebilir (örneğin yüzde), tüm kuruluşlar, çalışanlar ve tedarikçiler için kabul edilebilir ve gerçekçi ve zamanla ilgili. Bu son terim, aylar ve/veya yıllar olarak belirtilmesi gereken dönemi ifade eder, böylece organizasyondaki herkes önümüzdeki dönemde ne çalışması gerektiğini bilir. Temel performans göstergelerinin gerekli veya beklenen değerleri de hedef olarak kaydedilebilir ve istenen sonuçlar ilerleme yönetimi sistemleri ile desteklenebilir.

2.3 Hedefler

Kararlar, işletmenin neye karar verdiğini ve ne olmak istediğini tanımlayan uçlarda temsil edilir. Fakat bu, tanımlanması gereken kaynakları gerektirir. Şirket nihai hedefe ulaşmak için ne kullanacak? İlk olarak, birincil faaliyetler düşünülebilir. Bunlar eylemlere kaydedilebilir. Kuruluş, eylemlerin gidişatını izleyerek ve izleyerek, amaçlanan hedefe ulaşmak için tam olarak ne kullanıldığını bilir. Tüm bu süreçleri stratejik, taktik ve operasyonel düzeyde değerlendirmek faydalıdır. Stratejik düzeyde, odak noktası esas olarak görevi uzun vadede tamamlamaktır. Taktik düzeyde, odak noktası departman politikası ve operasyonel düzeyde, odak tüm iş süreçlerinin yürütülmesine dayanır. Süreci istenen yönde yönlendirmek için kılavuzlar gereklidir; iyi bir sonuca ulaşmak için yerleşik yöntemler.

3. Etkileyenler

Bu durum bir kuruluşu etkileyebilecek her şeyle ilgilidir. İç ve dış etkenler arasında bir ayrım yapılmalıdır. İç etkileyicinin kuruluşun kendi içinden bir etkisi vardır. Bu durum alışkanlıklarına takılıp kalmış çalışanları, kullanılan hammaddelerin kalitesini, makinelerin ve aletlerin kullanım şeklini, çalışma ve üretim katındaki yerleşim ve hızlı ve verimli çalışmayı engelleyen yol, vb. ile ilgili olabilir.

Dış etken kişi dışarıdan gelir ve organizasyona baskı yapar. Bu durum kuruluşa düzenlemelerle belirli yaptırımlar uygulayan siyasi faktörleri içerebilir. Bu aynı zamanda müşteriler, rakipler ve tedarikçiler de olabilir. Satış pazarını büyük ölçüde müşteriler belirler. Bir ürünü beğenmezlerse satın almazlar. Rakipler bir organizasyona baskı yapar, çünkü başka bir şirketin müşterilerini çekme ihtimali vardır. Tedarikçiler ayrıca, örneğin fiyatlandırma ve/veya teslim edilen malların kalitesi yoluyla organizasyonu etkileyebilirler.

Tüm bu faktörler bir araya getirildiğinde, organizasyon içindeki değişikliklerin nedeni olabilir.

4. Değerlendirme/Değerlendiriciler

Hem iç hem de dış etkileyiciler, kuruluşlar içinde önemli değişikliklere neden olabilir. Bu tür değişiklikler kuruluşları etkileyecektir ve bu yüzden yakından izlenmeli, analiz edilmeli ve değerlendirilmelidir. Değerlendiricilerin devreye girdiği yer burasıdır. Bunlar, organizasyon içindeki partiler değildir. Sonuçta, değişiklikler çeşitli paydaşları etkiler. Bu durum değerlendiricilerin çeşitli yerlerden gelebileceği anlamına gelir. Değişen iş süreçlerine bakmak için çalışanlardan oluşan bir proje grubu düşünün. Bu durum yenilenmiş bir ürüne bakan ve test eden bir müşteri paneli de olabilir. Bir grup hissedar, bir organizasyonun değişen stratejik gidişatına da yakından bakabilir.

Yine de değerlendiricilerin değerlendirmelerine BMM’de kaydedilen önceki değerlendirmeleri ve kararları dahil etmeleri iyi bir fikirdir. Önceden elde edilen bilgilere dayanarak, bu onların en objektif değerlendirmeyi oluşturmalarına izin verir. Bu durum BYM’ye kaydedildiği şekliyle değerlendirme, bir rapor, bir çalışma/araştırma, bir anketin sonuçları veya bir nihai rapor şeklinde olabilir. Bir değerlendirmenin sonuçları, organizasyonun yönetim kurulu tarafından ciddiye alınmalıdır.

Yansıma

Yukarıda açıklanan tüm BMM faktörlerinin iş perspektifinden görülmesi gerektiğinin farkında olmak iyidir. Bu durum sağlam ve net bir iş planının geliştirilmesi için bir temel oluşturmakla ilgilidir. Fakat o zaman başka adımlar atılabilir ve teknik geliştirmeye veya sistem tasarımına gelmek mümkündür. BMM, iş stratejisinin doğru seyri ve buna katkıda bulunabilecek olası faaliyetlerle ilgilidir.

Ne düşünüyorsunuz?

İşletmenize fayda sağlamak için bu teoriyi kullanabilir misiniz? Pratik açıklamayı tanıyor musunuz veya eklemeleriniz var mı? İş Motivasyon Modelini (BMM) kullanma konusunda paylaşmak istediğiniz ipuçlarınız veya püf noktalarınız var mı?

Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.

Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.

Kaynakça