Gelişmiş
Arama
  1. Anasayfa
  2. Strateji
  3. Değer Net Modeli Nedir?

Değer Net Modeli Nedir?

  • 7 March 2021
  • 25 Görüntülenme
  • 0 Yorum

Bu yazı, tarafından geliştirilen Net Değer Modeli’nin pratik bir açıklamasını sağlar. Okuduktan sonra Okuduktan sonra bu güçlü stratejik yönetim ve dönüşüm aracının temellerini anlayacaksınız.

Değer Net Modeli Nedir?

Net Değer Modeli, kuruluşların şubelerindeki ve çevrelerindeki ilgili aktörleri sınıflandırabilecekleri stratejik bir çerçevedir. Model, her şirketin birlikte çalışması gereken ve şirket ve sonuçları üzerinde doğrudan etkisi olan dört tür oyuncuyu tanımlar: müşteriler, tedarikçiler, rakipler ve tamamlayıcı üyeler. Modele göre hepsi eşit değerde olan her oyuncu, rekabet dahil olmak üzere organizasyonla işbirliği fırsatları sunar. Örneğin, bu dördünden biri birkaç rol üstlenebilir. Bir şirket hem tedarikçi hem de rakip, hem müşteri hem de tedarikçi olabilir.

Net Değer Modeli, diğerlerinin yanı sıra, Michael Porter’ın Beş Kuvvet Modeli’ne dayanmaktadır ve Harvard Üniversitesi’nde profesör olan Barry J. Nalebuff ve Yale Üniversitesi’nde profesör olan Adam M. Brandenburger tarafından ayrıntılı olarak geliştirilmiştir. Onlara göre, Porter’ın Beş Kuvvet Modeli tamamen rekabete odaklandı ve endüstrilerdeki işbirliği potansiyelini değerlendirmede başarısız oldu, bu da kesinlikle çok fazla değer yaratılmasına yol açabilir. Belirli bir sektördeki şirketler birlikte çalıştıklarında, tek başlarına çalışabileceklerinden daha büyük ve daha değerli bir pazar yaratabilirler. Bu, sektördeki oyuncuların pazar potansiyelini bölmek ve bireysel pazar payı kazanmaya çalışmak yerine toplam pazar potansiyeline daha fazla odaklanmaları ve büyümesine izin vermeleri gerektiği anlamına gelir.

Değer zincirindeki oyuncular

Değer Ağı Modelinin başlangıç ​​noktası, işi bir oyun olarak ele almak ve oyuncuların kim olduğunu, rollerinin ne olduğunu ve net değerlerinin ne olduğunu modellemektir. Her hırslı şirketin hedefi büyümektir. Toplam değer dengesi müşterilerden, tedarikçilerden, rakiplerden ve tamamlayıcı üyelerden oluşur. Yani şirket ve çevreye tam bir genel bakış. Modelde aşağıdaki dört oyuncu tanımlanmıştır:

Müşteriler

Müşteriler olmadan bir şirketin hayatta kalma şansı pek yoktur. Daha fazla müşteri, daha fazla satış ve muhtemelen daha büyük bir pazar payı anlamına gelir. Müşteriler, ev kullanıcıları veya işletme 2 iş durumunda diğer şirketler olabilir. Porter, bu kategoriyi alıcı olarak etiketledi. Açıkça bölümlere ayrılmış bir alıcı grubu tanımlanmalı ve tüm şirket faaliyetleri mümkün olduğu kadar çok müşteriyi işe almaya odaklanmalıdır.

Tedarikçiler

Tedarikçiler, bir kuruluşa nihai ürünü üretmek veya satmak için gereken kaynakları sağlayan taraflardır. Kaynaklar, hesaba katılması gereken önemli dış faktörlerdir, çünkü tedarikçiler, tedarik edildikleri fiyat ve son ürünün kalitesi üzerinde doğrudan bir etkiye sahiptir. Bu yüzden birkaç tedarikçiyi seçerek tedarikçilerle veya risk dağıtımıyla iyi ilişkiler sürdürmek şiddetle tavsiye edilir. Tedarikçiler gelecekteki başarıda kilit bir rol oynar ve ihmal edilmemelidir. Kraljic Portföy Satın Alma Modeli, tedarikçiler için doğru stratejiyi seçmeye yönelik bir araçtır.

Rakipler

Hem Porter’ın Beş Kuvvet Modeli hem de Porter Elmas Modeli, rekabeti analiz etme ihtiyacını açıklıyor. Çoğu pazarda birkaç rakip vardır: fiyat konusunda rekabet edenler ve kalite konusunda rekabet edenler. Kişinin rekabeti bilmek uzun zamandır çok önemli bir başarı faktörü olmuştur ve bu her zaman böyle olacaktır. Rakipler genellikle pazar payı için mücadele edilmesi gereken oyuncular olarak görülse de, işbirliği yapmak ve karlılığı artırmak da mümkündür. Bunun bir örneği, tedarikçilerden ortak kaynak alımıdır. Her şey toplu satın alınırsa indirim verilebilir ve üretim birimi başına maliyetler düşürülebilir. Böyle bir ittifak 1999’da Renault ve Nissan tarafından başlatıldı. Güçlerini birleştirerek birbirlerinin tamamlayıcı olanaklarından faydalanabilirler. Renault, Nissan’ın mükemmel üretim yeteneklerinden yararlandı ve Nissan, Renault’nun güçlü mali konumundan yararlandı.

Tamamlayıcı üyeler

Bu, Nalebuff ve Brandenburger’in kısmen Value Net Modelini ortaya çıkardığı kategoridir. Bu kategori, sadece pazardaki benzer şirketlerle rekabet etmek yerine, rakip ürün ve hizmetlerin nihai sonucu tüketiciler için daha çekici hale getirmek için neden birleştirilebileceğini açıklar. Tüketicinin ürünü takdir etmesi ve başka bir şirketin ürününe dahil olması veya her iki ürünün de sahibi olması durumunda oyuncular tamamlayıcı üyeler olarak kabul edilir. Bu tür ortaklıklara ve diğer türdeki anlaşmalara açık olan bir şirket, potansiyel olarak bireysel olarak elde edilebilecek olandan daha da büyüyebilir.

Değer Net Modelini Uygulama

Value Net Modeli görsel bir modeldir ve kalem ve kağıt veya yazılımla çizilebilir. Bu sürecin en önemli kısmı, şirketin en etkili ticari ve ekonomik ilişkilerini belirlemektir. Bu, Value Net Modelinin dört oyuncusunu içerir: rakipler, tedarikçiler, müşteriler ve tamamlayıcı üyeler. Bu listeyi, en üstteki en önemli ilişkiler olan anlamlılığa göre sıralayın. Ardından, ilişkileri eleştirel bir şekilde gözden geçirerek başlayın ve her grubun potansiyelini belirleyin. Rakiplerin müşterileriniz ve iş operasyonlarınız üzerindeki etkisini belirlemek için bir rekabet analizi yapın ve tedarikçilerin büyük bir risk olduğunu varsayın. Daha ucuz satın alma fiyatları uygulamak için bir rakiple birlikte çalışmayı düşünün.

Net Değer Modeli, işlenmemiş malzemeler ve sermaye malları ile çalışan şirketler için idealdir, çünkü rekabet, tedarikçiler ve tamamlayıcı üyeler arasındaki ayrım daha açıktır. Bu kategoriye giren her şirket, Net Değer Modeline dayalı bir analiz yapmaktan yararlanır. Aynı zamanda, başka şirketler de Net Değer Modelini uygulamaktan yararlanabilir. Sonuçta, her şirketin birden fazla ekonomik ve ticari ilişkisi vardır ve tam olarak kullanılmayan gizli bir potansiyel olabilir.

Net Değer Modelinin Artıları ve Eksileri

Artıları:

  • Net Değer Modeli, oyun teorisinin ilkelerine dayanmaktadır
  • Net Değer Modeli, işbirliğinin en az iş dünyasında rekabet kadar önemli olduğu ve rekabet ile işbirliğinin birbirini tamamlayabileceği fikrini detaylandırıyor.
  • Belirli bir sektöre odaklanan Beş Kuvvet Modelinin aksine, Brandenburger ve Nalebuff, ilginç iş fırsatlarını ve fikirlerini teşvik etmek için modele farklı endüstrileri dahil ediyor.

Eksileri:

  • Net Değer Modeli, rakiplerin ve tamamlayıcı üyelerin tanımı geniş olduğu için oldukça soyut olarak kabul edilebilir.
  • Net Değer Modeli, yaratıcı düşünmeyi teşvik eder ama günlük iş sorunlarına net bir yanıt sunmaz.
  • Value Net Modeli, oyun teorisi ile ortak zemini olması nedeniyle bu modelin zayıflıklarını da yansıtmaktadır. Daha fazla oyuncu veya seçenek eklendikçe, teorinin uygulanması daha karmaşık hale gelir.

Ne düşünüyorsunuz?

Net Değer Modeli’nin bu açıklamasına aşina mısınız? Değer Ağı Modelini şirketinizde nasıl uyguluyorsunuz? Bir kuruluşun çevresini olabildiğince doğru bir şekilde analiz etmek için gerekli olan faktörler sizce nelerdir? Herhangi bir ipucunuz veya ek yorumunuz var mı?

Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.

Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.

Kaynakça

  • Nalebuff, BJ, Brandenburger, A., & Maulana, A. (1996). İşbirliği. Londra: HarperCollinsBusiness.
  • Nalebuff, BJ ve Brandenburger, AM (1997). İşbirliği: Dijital ekonomi için rekabetçi ve işbirliğine dayalı iş stratejileri. Strateji ve liderlik, 25 (6), 28-33.
  • Da-li, HU (2006). Değer Net Modeline Dayalı Kurumsal Rekabet Stratejisi Çalışması [J]. Çin Sanayi Ekonomisi, 9, 010.
    • Paylaş:

    Yorumunuzu bırakın