Gelişmiş
Arama
  1. Anasayfa
  2. Değişim Yönetimi
  3. Burke Litwin Örgütsel Değişim Modeli Nedir?

Burke Litwin Örgütsel Değişim Modeli Nedir?

  • 26 March 2021
  • 17 Görüntülenme
  • 0 Yorum

Bu makale Burke Litwin Örgütsel Değişim Modelini pratik bir şekilde açıklamaktadır. Okuduktan sonra bu güçlü değişim yönetimi ve davranış aracının temellerini anlayacaksınız.

Burke Litwin Örgütsel Değişim Modeli nedir

Burke Litwin Örgütsel Değişim Modeli tamamen bir neden-sonuç ilişkisini tanımlamak ve kurmakla ilgilidir. Model, bir organizasyon içindeki bir değişikliği belirleyen 12 organizasyonel unsuru varsayar. Model adını iki organizasyonel değişim danışmanından alıyor ve 60’larda W. Warner Burke ve George H. Litwin tarafından geliştirildi. Bir organizasyonun tüm yönlerini daha iyi anlamak ve bunları değişim perspektifinden görmek için faydalı bir değişim yönetimi aracıdır.

Çoğu durumda, çeşitli yönler çok az dikkate alınır ve bunun sonucunda bir değişikliğin hem kuruluş hem de çalışanlar için olumsuz sonuçları olabilir. Ek olarak değişim modeli, farklı faktörlerin birbiriyle bağlantılı olduğunu ve birbirini etkilediğini göstermektedir. Değişikliklerin dış etkilerden geldiğini varsayan bir ‘açık sistem teorisidir’.

Çerçeve

Burke Litwin Örgütsel Değişim Modeli, örgütler içindeki dört öğe grubunun birbirinden ayrıldığı ve sütunlarda sunulduğu bir çerçeve oluşturur. Ortadaki sütun genellikle modelin omurgası olarak adlandırılır. Solda somut ve ölçülebilir sözde sert unsurlara sahip bir sütun ve sağda ise esas olarak soyut olan sözde yumuşak unsurlara sahip bir sütun var.

İlk dört öğe, bir bütün olarak organizasyonla ilgilidir ve aynı zamanda dönüşüm faktörleri olarak da adlandırılır. Bunlar, bir kurum kültürü olarak nitelendirilebilecek, köklü süreçler ve organizasyonel özelliklerdir. Burada meydana gelen her değişikliğin tüm organizasyon yapısı için önemli sonuçları vardır. Bu nedenle kalıcı bir değişiklik tüm organizasyonu etkiler.

Ortadaki dört öğe, departmanların bölünmesi dahil olmak üzere organizasyon yapısı ile ilgilidir. Bunlar aynı zamanda işlem faktörleri olarak da adlandırılır. Bu, organizasyonlarda yer alan günlük faaliyetler ve bunların karşılıklı uyumu ile ilgilidir. Departmanların sorumluluğu kimde, nasıl ve karşılıklı ilişkileri yapılandırılıyor. Bu gruptaki tüm faaliyetler, organizasyon yapısından etkilenir ve yönetim katmanları tarafından yönlendirilir.

Nihai unsurlar performanstan oluşur. Bunlar hem bireysel hem de örgütsel performansla ilgilidir ve kuruluşların çıktılarına odaklanır. Çoğu durumda, performans ciro rakamları veya kar yüzdeleri ile ölçülür. Aynı zamanda, üretilen mal miktarı veya müşteri memnuniyetinin derecesi de performans altında ölçülebilir.

Burke Litwin Modeli: 12 element

12 eleman, eleman gruplarına göre gruplandırılır ve birbirine bağlanır. Bağlantılı olmaları nedeniyle, 12 öğe birbirini de etkileyebilir. Aşağıda, Burke Litwin modelindeki 12 boyutun kısa bir özeti bulunmaktadır:

1. Dış Ortam

Modele göre, özellikle organizasyonel değişimler için önemli olan dış etkilerdir. Ekonomiyi, rekabeti, müşteri davranışını ve politikaları ve mevzuatı düşünün. Dış çevreden gelen etkiler tanımlanabildiğinde, bu, kuruluşların doğrudan veya dolaylı etkiyi daha iyi anlamalarına ve buna göre hareket etmelerine yardımcı olur. Bir kuruluşun dış etkiler üzerinde kontrolü yoktur.

2. Misyon ve Strateji

Bu, kuruluşun hedefini ve hedefin ve seyrin gerçekleştirilmesini sağlayan süreçleri tanımlar. Vizyon, misyon ve ona eşlik eden strateji, en üst düzey yönetim tarafından tanımlanır. Kuruluşun, bunların çalışanların konumuna uygun olup olmadığını her zaman kontrol etmesi önerilir.

3. Liderlik

Bu, organizasyonun geri kalanına yön veren sorumlu pozisyonlarla ilgilidir. Yöneticiler, bir vizyon geliştirmekten ve çalışanları motive etmekten sorumludur. Kilit konumlar hakkında bilgi sahibi olarak, bu bir değişiklik durumunda ele alınabilir.

4. Örgüt Kültürü

Her kuruluşun kendi değerleri vardır. Bu, Misyon ve Strateji unsurundan daha az resmidir ama tüm organizasyonda mevcuttur. Bir kuruluşun kültürü, düzenlemeler, uygulamalar, ilkeler ve tavırlar dahil olmak üzere hem açık hem de örtük kuralları içerir.

5. Yapı

Bu, organizasyonun hiyerarşik yapısıyla, tanınabilir departmanlarla ve resmi iletişim kanallarıyla ilgilidir. Aynı zamanda sorumluluklar, yetki, iletişim, karar verme ve kontrol gibi pozisyon odaklı yapıyı da içerir.

6. Sistemler

Bu politika ve prosedürlerle ilgilidir; çalışanlara yardım etmek ve onları desteklemek için mevcut mekanizmalar. BT hizmetlerini, tesis departmanlarını ve dahili müşteri desteğini düşünün. Hem çalışanları hem de kuruluşun faaliyetlerini kapsar.

7. Yönetim Uygulaması

Bu, genellikle genel stratejiyi uygulamayı amaçlayan yöneticilerin davranışları ve faaliyetleri ile ilgilidir. Yöneticiler stratejiye ne kadar uyuyor ve emrindeki kaynaklarla nasıl başa çıkıyorlar? Çalışanlarla ilişkileri nasıl? Bunların hepsi yönetim uygulaması tartışılırken ortaya çıkan sorulardır.

8. Çalışma Ortamı

Bu, iş ortamı söz konusu olduğunda çalışanların deneyimleriyle ilgilidir. Karşılıklı işbirliğini nasıl deneyimliyorlar, ne kadar rahat hissediyorlar ve çabaları için yeterince ödüllendirilmiş hissediyorlar mı? Meslektaşlarla karşılıklı ilişki ve bir kuruluşun çalışanları ne ölçüde mutlu ettiği çalışma iklimini tartışırken çok önemlidir.

9. Görevler ve beceriler

Bu, (bireysel) görev gereksinimleri ve iş tanımının çalışanların uzmanlığıyla uyumlaştırılmasıyla ilgilidir. Belirli bir işin gereksinimleri nelerdir ve bu, bir çalışanın bilgi ve becerilerine uyuyor mu? Her şey doğru pozisyonları doğru çalışanlara bağlamakla ilgilidir.

10. Bireysel değerler ve ihtiyaçlar

Bu, ücretlendirmeleri, iş-yaşam dengesi, organizasyon içindeki rolleri ve sorumlulukları dahil olmak üzere çalışanların sahip olduğu talep ve beklentilerle ilgilidir. Çalışanların işlerinin kalitesi hakkında sahip oldukları görüşle ilgilidir ve ihtiyaçlarını keşfetmeyi amaçlamaktadır. Bazı durumlarda bu, görevin genişletilmesine ve hatta işin zenginleştirilmesine neden olabilir, bu da çalışana daha fazla sorumluluk verildiği anlamına gelir.

11. Motivasyon Düzeyi

Motivasyon, hedefler belirlemek ve çalışanlara ilham vermek ve onları teşvik etmekle ilgilidir. Çalışanlar ne kadar motive olursa kendilerini organizasyona adamaya o kadar isteklidirler.

12. Bireysel ve Genel Performans

Bu boyut, hem bireysel çalışanın hem de departman ve organizasyon düzeyindeki performans düzeyini ele alır. Daha önce de belirtildiği gibi bu, ciro, üretkenlik, kalite gereksinimleri, verimlilik ve müşteri memnuniyeti temelinde ölçülebilir.

Değişim yönetimi modelinin uygulanması

Burke Litwin Örgütsel Değişim Modeli, başarılı bir değişim sağlamak için uyarlanabilen örgütsel ve çevresel faktörlerin değerlendirilmesine dayanmaktadır. Örgütsel değişime neden olan en baskın faktör genellikle dış ortamdır. Sonuç olarak bu, kuruluşların misyon ve stratejilerinin yanı sıra kurumsal kültür ve yapıyı ayarlamasını ve değiştirmesini gerektirir.

Burke Litwin Örgütsel Değişim Modeli, örgütsel değişimi yönetmek için etkili bir strateji sağlar. Ancak etkinliği, 12 boyutun her birinin ne kadar iyi tanımlanabileceğine bağlıdır. Organizasyonlardaki sorunlar önce teşhis edilmeli, ardından bir eylem planı oluşturulabilir. Bu, değişikliğe neden olan öğe grubunun tanımlanmasını gerektirir. Daha sonra bu eleman grubu içindeki belirli eleman tanımlanmalı ve analiz edilmelidir. Bu yapıldıktan sonra, bunun diğer faktörleri ne ölçüde etkilediğini inceleyebilirsiniz. Eylem artık eylem planı aracılığıyla gerçekleştirilebilir.

Ne düşünüyorsunuz?

Burke Litwin Örgütsel Değişim Modeli’ne aşina mısınız? Pratik açıklamayı tanıyor musunuz veya daha fazla öneriniz var mı? Organizasyonel ve çevresel faktörlerin değerlendirilmesinde hangi başarı faktörlerini paylaşabilirsiniz?

Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.

Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.

Kaynakça

  • Burke, WW (2017). Organizasyon değişikliği: Teori ve pratik. Sage Yayınları.
  • Burke, WW ve Litwin, GH (1992). Örgütsel performans ve değişimin nedensel bir modeli. Yönetim dergisi, 18 (3), 523-545.
  • Martins, N. ve Coetzee, M. (2009). Burke-Litwin modelini örgütsel etkinliği değerlendirmek için bir teşhis çerçevesi olarak uygulamak. SA İnsan Kaynakları Yönetimi Dergisi, 7 (1), 1-13.
    • Paylaş:

    Yorumunuzu bırakın