Gelişmiş
Arama
  1. Anasayfa
  2. Değişim Yönetimi
  3. Beckhard ve Harris Modeli Değiştirin Nedir?

Beckhard ve Harris Modeli Değiştirin Nedir?

  • 22 December 2020
  • 0 Beğeni
  • 29 Görüntülenme
  • 0 Yorum

Bu yazı, Beckhard ve Harris’in Değişim Modeli’nin pratik bir açıklamasını sunmaktadır. Okuduktan sonra, istenen başarıya ulaşmak için organizasyonların dönüşümlerindeki bu değişim analizi modelini anlayacaksınız.

Beckhard ve Harris Değişim Modeli nedir?

Beckhard ve Harris Değişim Modelinin amacı, bir şirketin işyerinde yaptığı değişikliklerdeki geçişinin başarısı veya başarısızlığının analizini elde etmektir. Analiz her zaman organizasyonun başarısından yanadır. Model, şirket içinde farklı süreçler ve çalışanlar arasında var olan direncin üstesinden gelmeye yardımcı olur.

Model ilk olarak yönetim danışmanı David Gleicher tarafından 1960’larda tasarlandı, ancak yıllar sonra 1980’de teorisyen Richard Beckhard ve Reuben T. Harris tarafından daha da geliştirildi. Bu modelin değiştirilmesi, “Örgütsel Geçişler: Karmaşık Değişimi Yönetmek” adlı kitabında yayınlanan, örgütlerde değişim ve direniş için bir formüldü.

Bu yöntem aynı zamanda bir şirketteki değişim girişiminin potansiyel başarısını kontrol eden basit bir analiz yöntemi sunan Değişim Formülü veya Değişim Modeli olarak da bilinir.

Yönetimde değişim süreci için adımlar

Şirkette değişimi kolay bir şekilde gerçekleştirecek adımların olması önemlidir.

1. İç organizasyon analizi

Bu, şirketteki olası değişikliklere karşı tavrı belirlemek içindir. Bu, değişikliklere muhtemelen direnebilecek çalışanları ve ortaya çıkabilecek dış güçleri belirlemek anlamına gelir. Aynı zamanda değişikliklerden doğabilecek artıları ve eksileri de belirliyor. Şirket, yapılacak değişikliklerden elde edilecek faydaları göz önünde bulundurmalıdır.

2. Değişim ihtiyacının belirlenmesi

Yeni avantajlara sahip olmak ve organizasyonel başarıya ulaşmak için olumsuz olan bu faktörleri iyileştirebilecek değişiklikleri içerecek şekilde şirkette bulduğunuz dezavantajları birbirine bağlayarak nereye gitmek istediğiniz ve neden değişmeniz gerektiği konusunda net olmak önemlidir.

Şirketin mevcut performansını gelecekte uygulanacak olası değişikliklerle karşılaştırın. Neyin işe yaramadığını ve neyin işe yaradığını bilmek, değişikliklerle birlikte iyileştirmelerin neler olacağını ve bunların ilk başta çalışanlar arasında ortaya çıkan direnç de dahil olmak üzere başarıya nasıl yol açabileceğini bilmek için somut bir resim yapın.

3. Bir boşluk analizi yapın

Liderler, değişiklik yapmadan önce, şirketin tam potansiyelini geliştirmesini engelleyen kusurları veya olumsuz faktörleri belirlemelidir. Ayakları yere basarken, uygulamak istedikleri değişikliklerle geleceği başarılı kılmak için organizasyonun nerede durduğunu bilmeleri gerekir.

4. Eylem planlama aşamaları

Burası değişim planının uygulandığı yerdir. Değişim süreci için kilit faktörleri veya aktörleri belirleyin (değişiklikleri kim uygulayacak ve değişikliklerden en çok kim etkilenecek). Değişiklikleri uygulayacak olanlar için, her değişikliğin sorumlulukları belirlenmelidir.

Beckhard ve Harris’in Değişim Formülü

Bu model aynı zamanda modelin teorisini tamamlayan matematiksel bir değişim formülü uygular.

Beckhard ve Harris Değişim Modeli, değişimin gerçekleşmesi için gerekli faktörleri dikkate alır. Değişim Modeli, değişim olduğunda şirketlerin ve insanların değiştiğine işaret eder:

Memnuniyetsizlik (D)

Kuruluştaki çalışanların veya paydaşların mevcut memnuniyetsizliği. Değişim için ana faktör budur. Değişiklikleri yapmak için dahil olanların motive edilmesi gerektiğini unutmamak önemlidir. Değiştirilecek durumlara daha küresel bir bakış açısına sahip olmak için onların fikirlerini dikkate alın.

Bazılarının sorumluluklarını savunması ve değişmek istememesi kaçınılmazdır, ancak bu nedenle değişimi başlatmak için kararların alınması için tüm çalışanların sesini dinlemek önemlidir.

Vizyon (V)

Geleceğe yönelik sorumluluk, şirkette yapılacak değişikliklerden sorumlu yönetici veya liderler tarafından yapılır. Liderlik, şirkette meydana gelecek kısa ve uzun vadeli değişim vizyonunun temel bir parçasıdır, bu nedenle bu süreçte çalışanlara açıklamak ve onlara eşlik etmek şirket için esastır. Değişikliklerin neden gerekli olduğunu, dahil olanların sorumluluklarını ve bunun neden şirketin çıkarına olduğunu açıklığa kavuşturun.

Çalışanların ve değişikliklere doğrudan dahil olanların güvenini vermek, açıklamak ve desteklemek, organizasyonel değişim vizyonuna yol vermenin en iyi yoludur.

İlk adımlar (F)

İlk adımlar, hedeflere ulaşmak ve dolayısıyla başarıya ulaşmak için yapılacak görevlerdir. Her çalışanın, değişikliklerin uygulanmasında hangi rolü oynayacağını anlaması gerekir. Adımlar net ve ilerlemesi kolay olmalıdır, bu nedenle nihai hedefe ulaşmak için motivasyon etkinleştirilmelidir.

Değişim için doğru adımların atılabilmesi için çalışanlar tarafından oluşturulması gereken farkındalık hayati önem taşımaktadır. Çalışanlar, şirketin şimdiki ve geleceğindeki değişikliklerin uygulanmasında rollerinin önemli olduğunun farkında olmalıdır.

Direnç (R)

Değişime karşı direnç. Çoğu insan işyerinde değişimi sevmez veya değişikliklere dirençlidir. İnsanlar değişime genellikle korkarak, risklerden kaçınmaya çalışarak, mevcut durumu şu an olduğu gibi korumaya çalışarak ve kaçınılmaz muhalif düşünceler veya eylemlere dönüşürken değişimden kaçınarak tepki verirler.

Bu düşünceler veya eylemler, uygun şekilde eşlik edilirse ve motive edilirse zamanla değişebilir. Değişime direnç, değişim girişiminin başarılı olması için aşılması gereken güçtür.

D x V x F> R kantitatif sonuçlar verir mi?

Bu denklemi nicel olarak değerlendirmek zordur, ancak değişim formülü anlamlı ve verimli bir değişim girişimi yaratmanın kılavuzudur.

Değişikliğe Direnç ve Memnuniyetsizliği analiz etmek için anketlerin, konuşmaların, fikirlerin kullanımı önemlidir. İlk Adımlar ve Vizyon, şirkette değişim uygulamak isteyen liderlerin kontrolünde olan faktörlerdir.

Bu denklem kasıtlı olarak çarpma olarak tasarlanmıştır; Bu, sol taraftaki herhangi bir bireysel faktör, ister Memnuniyetsizlik, Vizyon veya Değişime Direnme olsun sıfır ise, denklemin tüm sol tarafının tamamen sıfıra eşit olduğu ve yeni girişimin uygulanamayacağı anlamına gelir. Değişim sürecini yönlendirmek için her üç faktörün de bir ağırlığı olmalıdır.

Formül, üç bileşenin memnuniyetsizlik, vizyon ve ilk adımların değişime direncin üstesinden gelmek için yeterli miktarda mevcut olması gerektiğini önermektedir.

Başarılı değişim için stratejiler

Rahatsızlık hakkında iletişim kurmak ve konuşmak

Dürüstlük, işyeri durumlarında önemli bir roldür.

Stratejik vizyonları paylaşmak

Bunlar açık ve önceden tanımlanmış olmalıdır. Vizyon, ilgili herkesin değişim hedeflerine ulaşmada yer alması için yaygınlaştırılmalıdır.

İlk adımlarda etki

Girişimleri ve değişimi güçlendirmek için değişime yönelik ilk adımlar yüksek etkili olmalıdır.

Formül Aynı sürüm

Bunu anlamak için Beckhard ve Harris’in Değişim Modelinin nereden geldiğini anlamalıyız.

C=A x B x D> X

Nerede:
C değişimdir
A, memnuniyetsizliğin statükosudur
B istenen net durumdur
X değişimin maliyetidir (zorluklar, motivasyon kaybı ve riskler)

Değişimin gerçekleşmesi için, değişimin güçleri, algılanan değişim maliyetlerinden daha ağır basmalıdır. Değişikliğin gerçekleşmesi için A, B ve D faktörlerinin X değişim maliyetini aşması gerekir. Bir kuruluş, bir sonraki adıma, yani boşluk analizine geçmeden önce, değişikliğin olumlu sonuçlar getireceğinden ve kaynakları israf etmeyeceğinden emin olmalıdır.

GAP Analizi, organizasyonun mevcut durumunu analiz eder ve bir şirketin geleceğinin nasıl görünmesini istediğini belirler. Son olarak, organizasyon değişikliği planlamalı ve yönetmelidir. Bu denklem, Beckhard ve Harris’in modellerini yeniden ifade ettikleri ana yaklaşımdı.

Formül daha sonra formülün tozunu atan ve basitleştirerek danışmanlar ve yöneticiler için daha erişilebilir hale getiren Kathleen Dannemiller tarafından popüler hale getirildi. Dannemiller ve Robert W. Jacobs, formülün en yaygın versiyonunu ilk olarak 1992’de yayınladılar.

Gleicher metodolojiyi böyle başlattı, sonra Beckhard ve Harris onu tanıttı, ancak Dannemiller değişim formülünü güncellediğinde gerçekten yükseldi. 1992’de daha basit hale getirilen bu formül, günümüz organizasyonlarında şirketlerin hedeflere ulaşmak ve dolayısıyla başarılı olmak için sunmaları gereken değişikliklerle ünlüdür.

Dannemiller Formülü

P x V x F x CL> R

D, mevcut koşullarla ilgili memnuniyetsizliği temsil ediyordu, V şeylerin nasıl olabileceğine dair vizyon için, F değişime yönelik (ilk) pratik adımlar için ve CL, sürecin işlemesini sağlamak için yaratıcı liderlik için. Tüm bu unsurların çoğalması, değişimin gerçekleşmesi ve uzun ömürlü olması için direniş için ayakta duran R’nin üstesinden gelmek zorundaydı.

Bu formül insan kaynakları kategorisinde yönetilir, çünkü organizasyonda değişiklik yapmak ve aynı zamanda iyileştirmeler için bu değişikliklerin kabul edilmesi için dahil olan kişilerin ve kişiliklerin motivasyonunun önemi önemlidir.

Değişiklikler üzerine tartışma

Değişiklikler her zaman bir şirkette iyi çalışmayan organizasyon faktörlerini iyileştirmek içindir, ancak bu değişiklikler ilgili kişiler arasında tartışmalara veya direnişe yol açabilir. Çalışanlarda güven, motivasyon ve güven temeli olması, iş başarısına yol açacak değişiklikleri yapmada hayati bir faktördür.

İnsan kaynakları, bu değişikliklerin temel alanıdır. Birçok kişi değişikliklerin adaptasyonunu tartışır, bazıları değişimin çalışan personel dikkate alınmadan yapılması gerektiğini söyler, çünkü süreçlerin yönetimi için hiç kimse vazgeçilmez değildir, ancak diğerleri değişikliklerin adaptasyonunun analiz edilmesi, iletilmesi ve iletilmesi gerektiğini savunur. Başlangıçta bulunan direnişin zorluklarına rağmen her şeyin başarılı olması için işin içinde olanlarla el ele çalıştı.

Bu formül ile her zaman organizasyonel başarıya ulaşmak hedefiyle, değişimlere ve bunların şirkette kısa, orta ve uzun vadede nasıl ağırlık vereceklerine dair daha kesin bir vizyona sahip olmak mümkün olacaktır.

Ne düşünüyorsunuz?

Bugün şirketler için değişim formülüne sahip olmak önemli mi? Beckhard ve Harris Değişim Modelini uyguladınız mı? Eğer öyleyse, sizin için nasıl çalıştı? Eklemek istediğiniz başka bir şey var mı?
Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.

Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.

Kaynakça

  • Harris, RT ve Beckhard, R. (1987). Örgütsel geçişler: Karmaşık değişimi yönetmek. Okuma, Kitle .: Addison-Wesley Publishing Company.
  • Mansell, J., McGill, P. ve Emerson, E. (2001). Ciddi zihinsel engelli ve ciddi zorlu davranışları olan kişiler için yenilikçi konut hizmetlerinin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi. Zihinsel geriliğe ilişkin araştırmanın uluslararası incelemesinde (Cilt 24, sayfa 245-298). Akademik Basın.
  • Nadler DA (1993). Örgütsel değişimin yönetimi için kavramlar. Değişimi yönetmek, 2, 85-98.
    • Paylaş:

    Yorumunuzu bırakın