Bu yazı, LEAN Üretim felsefesini açıklamaktadır. Okuduktan sonra bu güçlü kalite yönetimi aracının temellerini anlayacaksınız.
LEAN İmalat nedir?
LEAN İmalat veya LEAN Yönetimi, Japon otomobil üreticisi Toyota’dan gelmektedir. YALIN Üretim, kelimenin tam anlamıyla yalın üretim anlamına gelir. Toyota, düşük maliyetlerde yüksek üretim ve yüksek kalite arasındaki orantılı ilişkiye yakından dikkat eder ve bu da işletme sonuçlarının iyileştirilmesine yol açar. LEAN bazen Toyota Üretim Sistemi (TPS) olarak anılır. Bu felsefe, Japonca israf ifadesi olan Muda’nın önlenmesini ve ortadan kaldırılmasını hedefler. Bütün bunlar Muda, katma değer sağlamaz.
Tarih
Bu yönetim yöntemi genellikle yanlış bir şekilde bir Japon yöntemi olarak kabul edilir. LEAN Manufacturing, büyük ölçüde, İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra Amerikan yeniden yapılanma çalışmaları yoluyla Japonya’da yayılan ve tanıtılan İngiliz ve Amerikan ilkelerine (Henry Ford ve W. Edwards Deming) dayanmaktadır.
LEAN Manufacturing’in ilk temelleri olan Toyota Production System (TPS), büyük ölçüde Toyota’nın kurucusu Sakichi Toyoda tarafından geliştirilmiş ve mühendis Shigeo Shingo tarafından daha da geliştirilmiştir. Toyota, TPS’yi uygulayarak maliyeti düşürmeyi başardı ve böylece büyük şirketlerden ilk ondan biri oldu. TPS, üretimi iyileştirmeyi amaçlayan Gemba Kaizen yaklaşımının klasik örneği olarak kabul edilir.
Ortak hedef
LEAN İmalatında birçok yerleşik yöntem kullanılır. Tüm bu yöntemlerin ortak noktası, sorunları belirlemeyi, gereksiz adımları ortadan kaldırmayı, birkaç adımı tek bir adımda birleştirmeyi ve sorunları çözmeyi ve önlemeyi amaçlamaktadır. LEAN Manufacturing, bazen sembolik olarak, sağlam bir temele dayanan ve tüm bu yerleşik yöntemlerden oluşan bir ev olarak temsil edilir.
Baz
LEAN’ın temeli, kullanılan malzemeleri ve süreci önceden değerlendiren çok işlevli bir ekip tarafından oluşturulur. Bu ekip, üretim ve araştırmadan muhasebecilere kadar farklı departmanlardan birkaç çalışandan oluşur. Tüm adımların maliyetlerini önceden hesaplama görevi vardır, böylece karların nerede elde edilebileceği netleşir. Değerlendirmelerinde kararlar, yap-satın al veya yeniden mühendislik ile ilgili olarak dikkate alınır.
Organizasyonlar
Toyota, özellikle bu yöntemi tam olarak kullanıyor, çünkü Toyota, rakiplerine kıyasla maliyet kontrolünde bir liderlik oluşturdu. Toyota’nın yanı sıra, birçok başka büyük şirket LEAN yöntemini başarıyla kullanıyor: örneğin General Motors, Scania ve Volkswagen. Dahası, giderek daha fazla sayıda büyük (üretim) şirketi LEAN’a geçmektedir.
Yalın üretim sistemlerinde akış
Akış, ürün ve bilgi akışını ve işin ilerlemesini ifade eder. İyi bir akışa sahip bir sistem, kararlı ve tahmin edilebilir bir şekilde manevra yapma eğiliminde olacaktır. Kötü bir akış olduğunda, iş akışı öngörülemez ve hatalarla dolu olacaktır. İş akışında ve değerinde bir arıza meydana gelme olasılığının her biri, atık birikimi (muda) şansını artıracaktır. Mura, Muda veya Muri gibi her tür savurganlık, tutarsız bir üretim süreciyle sonuçlanacaktır. Gemba Consulting Kıdemli Danışmanı Mike Wroblewski, bir üretim biriminde yedi tür akış olduğunu açıklıyor.
Yalın üretim ilkelerini başarıyla uygulayan işletmeler, bu tür akışların her birinin uyum içinde birlikte çalışması gerektiğini anlar ve böylece bitmiş ürün ve hizmetlerin düzeltme önlemlerine gerek kalmadan üretilme şansını artırır. Üretimi böyle bir akış içinde tutarak, kuruluş bir işletmenin verimlilik yolunda ilerlemesini sağlayacak ve sonunda bu verimliliği elde edecektir.
Yalın metodolojinin üç katı Mu vardır
Yalın metodolojide, hepsi ‘Mu’ ile başlayan üç ana kategori vardır:
İçinde
Muri, insanlara ve ekipmana aşırı yük binmek için kullanılan Japonca bir terimdir. Muri, bu aşırı yüklenmeye katkıda bulunan her şeydir. Uygulamada Muri, personelin devredemeyecekleri çok fazla iş yapmalarından kaynaklanan tükenmişliklere neden olur. Muri ayrıca bir makinenin tamamen bozulmasına neden olabilir. Buna bir örnek, bir makinenin maksimum kapasitesinden fazlasını üretmesi gerektiği zamandır.
Mura
Mura, süreçlerin eşitsizliğini ifade eder; Üretimde ihtiyaç duyulan üretim kaynaklarının miktarlarının yetersiz koordinasyonu nedeniyle kullanılan fazla kaynak. Mura, bu eşitsizliği yaratan her şeydir; tutarsızlıklara ve verimsizliklere neden olan her şey.
Mura’ya bir örnek, bir kamyonun römorkunda 1 yolculuk için maksimum kapasiteye sahip on palet malzeme eksik olması ama daha sonra ikinci yolculuk için 1 harekette yapabileceğinden fazlasını taşımak zorunda olmasıdır. Bu durum gereksiz şekilde uzun teslimat sürelerine neden olacaktır.
Mura olarak sınıflandırılabilecek daha fazla sorun var. Tutarsızlıklara örnek olarak tüketici talebindeki dalgalanmalar, teslim süreleri veya çeşitli ürün aşamaları verilebilir. Düşük kapasiteli ve ürün çeşitliliğinin yüksek olduğu bir üretim ortamında esneklik, daha yüksek hacimli ve düşük ürün çeşitliliğine sahip bir üretim tesisinde olduğundan daha önemli olacaktır.
Mura, hafifletilmediği yerde Muri ve Muda’ya neden olarak kabul edilir. Mura, tedarik zincirinde ve ürün tasarımı gibi diğer organizasyonel süreçlerde tam şeffaflık oluşturarak hafifletilebilir.
Genç
Muda, atık için Japonca bir terimdir. Muda, belirli bir üretim sürecinde atık oluşturan ve değerli bir şeyin üretimini engelleyen herhangi bir şeydir. Organizasyonel süreçlerin büyük bir kısmının son ürüne değer katmadığı yaygın bir bilgidir. Köşede çeşitli (muda) tehlikeler pusuda. TPS yaklaşımı bunlardan sekizinden bahseder.
1. Yeteneği ihmal etmek
Yeteneklerden çıkar sağlamamak, giderek artan bir şekilde israf olarak görülüyor. Haklı olarak öyle. Organizasyonlar bireylerden oluşur ve bunların her biri kendi yetenekleri, becerileri ve bilgileriyle gelir. İş hedeflerinin peşinde koşarken bunlar kullanılmazsa, organizasyon tam gücüne ulaşamayacaktır.
2. Bekliyorum
Üretim üzerinde çalışan insanlar veya makineler, herhangi bir nedenle beklemek zorunda kaldıklarında da atık ortaya çıkacaktır. İş durduğunda, akış da son kullanıcıya değer yaratma ve akış gibi durur. İş, çeşitli nedenlerle durdurulabilir: arızalı bir makine, artık stokta olmayan, birinin onayını bekleyen bir şey.
3. Fazla üretim
Atık aynı zamanda satılamayacak bir şey üretmek demektir. Bu sorun, tüketiciler ürünü almaya henüz hazır olmadığında veya ihtiyaç duymadığında ortaya çıkar ama personel gereksiz yere üretmeye devam eder.
4. Kusurlar
Hatalar insandır ve her zaman yapılacaktır. Buna rağmen Lean, mükemmele yakın üretim için çabalıyor. Bunun önemli bir ayağı Sıfır Hata’dır. Sıfır Hata, hata sayısını mutlak minimuma indirmeyi amaçlar. Sonuçta hataları düzeltmek zaman, para ve diğer kaynaklara mal olur.
5. Taşıma
Çok fazla nakliye olan yerlerde, hangi şekilde olursa olsun, ürünün hasar görme ve bozulma riski artar. Aynı zamanda masrafların artmasına ve zaman kaybına neden olur. Muda.
6. Fazla Stok
Arzın tüketici talebini aştığı durumlarda, mallar veya hizmetler kullanılmadan kalacaktır. Bu durum raf ömrü ve amortismanın yanı sıra daha yüksek depolama maliyeti gibi çeşitli şekillerde paraya mal olur. Diğer bir sorun da, stok seviyelerinin gerçek müşteri talebini maskelemesi.
7. Aşırı işleme
Bunlar, sürecin kendisine değer kattığından daha fazla işin girdiği süreçlerdir.
8. Hareket kaybı
Herhangi bir gereksiz eylem israfla sonuçlanır. Bunun nedeniyse bir organizasyondaki her şeyin ürün veya hizmete değer katmanın hizmetinde olması gerektiğidir.
Atıkların azaltılması
Mura, Muri ve Muda’nın azaltılması veya ortadan kaldırılması, üretimde en yüksek kalite standardını sağlayacaktır. Bu durum hangisi olursa olsun her sürecin iyileştirilmesi ve mükemmelleştirilmesi gerektiği anlamına gelir. TPS ve Yalın üretim sisteminin savunucuları, bir işletmenin ancak bu üç faaliyeti başarıyla ve sürekli olarak gerçekleştirerek üretim mükemmelliğini elde edebileceğine inanmaktadır. Bu durum artan ciro ve üretkenlikle sonuçlanacaktır.
İsrafı azaltmak için çeşitli araçlar kullanılabilir. Bu araçların çoğu, diğer araç gereç makalelerinde ayrıntılı olarak açıklanmıştır.
LEAN Üretim araçları
Mura, Muri ve Muda’yı başarılı bir şekilde ortadan kaldırmak için aşağıdaki cihazlar kullanılabilir:
- 5S sistemi
- Tam Zamanında (JIT)
- Gemba Kaizen
- Değer akışı haritalama
- Kanban
- Darboğaz
- Jidoka
- Sürekli akış
- PUKÖ
YALIN Üretim avantajları
LEAN İmalatının büyük bir avantajı, maliyet tasarrufu ile üretkenlik ve kalitenin iyileştirilmesi arasındaki ilişkidir. LEAN Manufacturing’de, bir organizasyondaki tüm enerji ve yaratıcılık, müşteri için değerli olan yönleri optimize etmeye yöneliktir. Bu durum diğer şeylerin yanı sıra fiyatı, kaliteyi, teslimat süresini, bakım maliyetlerini ve çevre vergisini içerir. Ayrıca güvenlik, mesleki hijyen ve ergonomi gibi iç faktörlerin de sıklıkla iyileştiği görülmektedir.
LEAN Üretim uygulaması
Yalın üretim sürecine geçmek, kulağa olduğundan daha karmaşık geliyor. Mevcut üretim süreçlerinin kayıtsız şartsız tamamen yenilenmesi gerektiğine dair yanlış bir varsayım vardır. Bu bazı durumlarda gerçekten doğru olsa da, üretim zaten iyi organize edilmişse büyük değişikliklere gerek yoktur.
Tüm personele yaklaşan değişiklikler hakkında bilgi verdikten sonra, mevcut üretim sürecinde Yalın’ı uygulamak için aşağıdaki beş Yalın ilkesi uygulanabilir.
1. Değeri tanımlayın
Öncelikle takımın değerini belirlemek önemlidir. Bazı ekipler, işletmenin bir müşterisine anında değer üretmez ama bir bütün olarak kuruluşa anında değer katar. Ayrıca işletme içindeki her türlü atığı da belirlemelisiniz.
2. Değer Akışı Haritalama Kullanın
Sonra, müşteriye giden yolun görselleştirilmesi çok önemlidir. Bu durum Kanban panoları kullanılarak yapılabilir. Bu durum belirli bir süreçteki her adımın haritalanmasına ve böylece ekiplerin değer akışının görselleştirilmesine izin verir. Alternatif olarak, bunun için İş Süreçleri Haritalama kullanılabilir.
3. Akış oluşturun
Akış, Yalın yönetimde anahtar bir kavramdır. Her türden beklemek israftır. Bu yüzden sürekli bir değerli faaliyet akışı çok önemlidir. Akışa ulaşmanın önündeki önemli bir engel, süreçteki darboğazların ortadan kaldırılmasıdır. Faaliyetlerin ve görevlerin nerede sıkıştığını ve nasıl düzeltilebileceğini yakından izleyin.
4. Çekin
İş tatmin edici bir seviyeye akmaya başladığında, bir çekme sistemi yerleştirilmelidir. Bu durum talep olana kadar yeni işin başlatılmayacağı anlamına gelir. Amaç, müşterilerin gerçekten istediği ürünleri üretmek ve aşırı üretimi önlemektir. İşlenecek işler bir çekme sistemine kaydedilir. Herhangi bir şey üzerinde çalışmayan herkes bu veri tabanına erişir ve en yüksek önceliğe sahip etkinliği seçer.
5. Sürekli iyileştirme
Yalnızca üretim süreçlerinin sürekli izlenmesi ve sürekli iyileştirilmesi yoluyla mükemmele yakın bir noktaya ulaşılabilir. PUKÖ gibi araçlar kullanılarak sürekli iyileştirme sağlanabilir ama özünde personel tarafından benimsenmesi gereken bir zihniyettir.
LEAN Üretim prensipleri
LEAN yönetiminin, avantajlara sahip olmasının yanı sıra bir dizi karakteristik özelliği ve ilkesi vardır:
- Seviye hiyerarşisi
- Bir organizasyonun temelinde daha fazla sorumluluk ve yeterlilik
- Cesaret kırıcı ve kayıpları ortadan kaldırma
- Müşteriler ve tedarikçilerle geliştirilmiş iletişim
- önemli olana odaklan
- Gelişmiş müşteri dostu
Dezavantajları
Bir kuruluş, LEAN İmalat ile mevcut ürünü tamamen iyileştirmeyi hedeflediği için, yenilikçi, yeni teknikler keşfetme fırsatları azalır. Bununla birlikte başarılı bir sistemin uygulamaya konması, geniş kapsamlı hazırlıklar gerektirir, oysa sonuçlar kısa vadede hemen fark edilmez. Ayrıca kısa vadeli düşünmeden uzun vadeli faiz oranlarına geçmenin çalışanlar için çok fazla zaman ve çaba gerektirdiği sıklıkla hafife alınmaktadır.
Ne düşünüyorsunuz?
LEAN İmalat günümüzün modern ekonomisinde ve şirketlerde uygulanabilir mi? Pratik açıklamayı tanıyor musunuz veya daha fazla öneriniz var mı? Başarılı bir LEAN uygulaması için başarı faktörleriniz nelerdir?
Paylaş…
Leave Your Comment