Gelişmiş
Arama
  1. Anasayfa
  2. Strateji
  3. Porter’ın Elmas Modeli Nedir?

Porter’ın Elmas Modeli Nedir?

  • 22 February 2021
  • 3 Görüntülenme
  • 0 Yorum

Bu yazı, strateji gurusu Michael Porter tarafından geliştirilen Porter’ın Elmas Modeli’ni bir örnekle pratik bir şekilde açıklıyor. Okuduktan sonra, bu güçlü stratejinin ve rekabet avantajı analiz aracının temellerini anlayacaksınız. Bu makale indirilebilir: Porter’ın Elmas Modeli şablonu.

Porter’ın Elmas Modeli nedir?

Amerikalı strateji profesörü Michael Porter, küresel pazarlardaki rekabetçi konumlarını anlamalarına yardımcı olmak için (küçük ölçekli) işletmeler için bir ekonomik elmas modeli geliştirdi. National Advantage’ın Porter Diamond teorisi veya Porters çift elmas modeli olarak da bilinen bu Porter Diamond Modeline bu isim verilmiştir çünkü küresel iş rekabetinde önemli olan tüm faktörler bir elmasın noktalarına benzer. Michael Porter, işletmelerin rekabet gücünün diğer işletmelerin performansıyla ilişkili olduğunu varsayar. Ayrıca katma değer zincirinde uzun mesafeli bir ilişki veya yerel veya bölgesel bağlamda diğer faktörler birbirine bağlıdır.

Porter’ın Elmas Modeli kümeleri

Michael Porter, önemli bir rekabet baskısının olduğu aynı ürün gruplarının kümeleri kavramını kullanıyor. Kümelerdeki işletmeler genellikle üretkenliği artırmak, yeniliği teşvik etmek ve iş sonuçlarını iyileştirmek için birbirlerini teşvik eder. Bu tür kümelerde faaliyet gösteren firmalar Porter Diamond Modeline göre çalışmaktadır.

Ayrıca uluslararası pazarda çok iyi hareket edebilme ve varlıklarını koruyabilme ve uluslararası rekabeti idare edebilme avantajına sahiptirler. Büyük kümelere örnek olarak İsviçre saat endüstrisi ve Hollywood film endüstrisi verilebilir.

Porter’ın Elmas Modeli, uluslararası bir avantaj

Kuruluşlar, ulusal avantajları uluslararası avantajlara nasıl dönüştüreceklerini belirlemek için Porter’ın Elmas Modelini kullanabilir. Porter’ın Elmas Modeli, bir kuruluşun ulusal ana üssünün küresel ölçekte avantajların yaratılmasında önemli bir rol oynadığını öne sürüyor. Bu ana üs, devlet desteği dahil olmak üzere bir kuruluşu destekleyen temel faktörleri sağlar, ancak aynı zamanda küresel rekabette avantajlar oluşturmasını da engelleyebilir. Michael Porter’ın ayırt ettiği belirleyiciler şunlardır:

1. Faktör Koşulları

Bilgi ve altyapı gibi üretim faktörleri ile ilgili bir ülkedeki durum budur. Bunlar, belirli sektörlerde rekabet gücü için ilgili faktörlerdir. Bu faktörler maddi kaynaklar – insan kaynakları (işgücü maliyetleri, nitelikler ve taahhüt) – bilgi kaynakları ve altyapı olarak gruplandırılabilir. Ancak, borsalarda ve iklim, mineraller, petrol gibi doğal kaynaklarda araştırma kalitesi veya likidite gibi faktörleri de içerir ve bunlar uluslararası bir rekabet pozisyonu yaratmanın nedenleri olabilir.

2. İlgili ve destekleyici Sektörler

Bir pazarın başarısı, bir bölgedeki tedarikçilerin ve ilgili endüstrilerin varlığına da bağlıdır. Rekabetçi tedarikçiler yeniliği ve uluslararasılaşmayı güçlendirir. Tedarikçilerin yanı sıra ilgili kuruluşlar da önemlidir. Bir kuruluş başarılı olursa, bu ilgili veya destekleyen kuruluşlar için faydalı olabilir. Birbirlerinin bilgi birikiminden faydalanabilir ve tamamlayıcı ürünler üreterek birbirlerini teşvik edebilirler.

3. Ev Talebi Koşulları

Bu belirleyicide anahtar soru şudur: Başarılı bir pazar için hangi nedenler vardır? Pazarın niteliği nedir ve pazar büyüklüğü nedir? Ölçek ekonomileri, nakliye maliyetleri ve iç pazarın büyüklüğü arasında her zaman bir etkileşim vardır. Bir üretici yeterli ölçek ekonomisini gerçekleştirebilirse, bu, diğer şirketlere tek bir yerden pazara hizmet verme konusunda avantajlar sağlayacaktır. Ek olarak şu soru sorulabilir: Bunun yeniliğin ve ürün geliştirmenin hızı ve yönü üzerindeki etkisi nedir?

4. Strateji, Yapı ve Rekabet

Bu faktör, bir organizasyonun organize edilme ve yönetilme şekli, kurumsal hedefleri ve kendi organizasyon kültürü içindeki rekabet ölçüsü ile ilgilidir. Ayrıca bir şirketin nerede kurulacağını belirleyen bir ülkedeki koşullara odaklanır. Kültürel yönler bunda önemli bir rol oynar. Bölgeler, iller ve ülkeler birbirinden çok farklı olabilir ve yönetim, çalışma morali ve şirketler arası etkileşimler gibi faktörler farklı kültürlerde farklı şekillerde şekillenir. Bu, başka bir ülkede bir şirket kurarken belirli bir durumda olan şirketler için hem avantajlar hem de dezavantajlar sağlayabilir. Michael Porter’a göre yerel rekabet ve bir ülke içinde sürekli rekabet avantajı arayışı, kuruluşların uluslararası ölçekte avantajlar elde etmesine yardımcı olabilir. Michael Porter, yukarıda belirtilen belirleyicilere ek olarak, Hükümet ve şirketler arasındaki rekabeti etkileyen şans olayları gibi faktörlerden de bahsetmektedir.

5. Hükümet

Hükümetler, hem yurtiçinde hem de yurtdışında endüstrilerin ve şirketlerin gelişimini teşvik etmede güçlü bir rol oynayabilir. Hükümetler altyapıyı (yollar, havaalanları) finanse eder ve inşa eder ve eğitim ve sağlık hizmetlerine yatırım yapar. Dahası, şirketleri alternatif enerji veya üretimi etkileyen alternatif çevre sistemleri kullanmaya teşvik edebilirler. Bu, sübvansiyonlar veya diğer mali teşvikler vererek gerçekleştirilebilir.

6. Şans etkinlikleri

Michael Porter ayrıca çoğu pazarda şansın önemli bir rol oynadığını belirtiyor. Bu, yeni operasyonlar başlatmaktan korkmayan yenilikçi şirketler için fırsatlar sağlar. Girişimciler, şirketlerini genellikle herhangi bir ekonomik avantajı olmadan kendi ülkelerinde kurarken, yurtdışında benzer bir başlangıç ​​daha fazla fırsat sağlayacaktır.

Porter’ın Elmas Modeli örneği

Birkaç iş analisti, Mobil telekomünikasyon hakkında bir vaka oluşturdu.

Talep koşulları

  • İnternet ile bağlantılı olarak gelişen mobil olanaklar.
  • Artan sayıda mobil cihaz sahibi. Mobil kullanım daha ucuz ve ucuz hale geldiğinden herkes için erişilebilir hale geliyor.
  • Uygulama oluşturucular da dahil olmak üzere yaklaşan online işletmeler.
  • X ilinin hükümeti, Mobil Pazar düzenlemelerini teşvik eder.

Faktörler bağışlar

  • X ili hükümeti, BT politikaları için sürekli çaba göstermektedir.
  • BT İşgücü gelişiyor ve büyüyor.
  • Mobil ve İnternet teknolojisinde Eğitim seviyesi yüksektir.
  • County x, coğrafi BT avantajlarına sahiptir.

İlgili ve destekleyici endüstri

  • Bu ülke mikroçip pazarında liderdir.
  • Ticaret ortağı olan iki ülke var.
  • Hükümet, Mobil Ar-Ge ve BT geliştirmeye yatırım yapmayı planlıyor.
  • County x, Mobil ve BT ile ilgili tüm üretimde liderdir.

Firma stratejisi ve yapısı

  • Yüksek BT ​​teknolojisine sahip girişim firmaları.
  • Firma ve küçük ve orta ölçekli BT işletme şirketleri.
  • Mobil telekomünikasyonda pazar rekabeti.
  • Mobil teknolojinin sürekli geliştirilmesi ve iyileştirilmesi ile niş pazarı hedefleyin.

Porter’ın Elmas Modeli avantajları

Bir kuruluş, Porter’ın Elmas Modelini kullanarak, ulusal düzeyde hangi faktörlerin avantaj sağlayabileceğini belirleyebilir. Porter Elmas Modeli bu nedenle uluslararasılaşma çabaları sırasında sıklıkla kullanılır. Michael Porter, bir şirketin yabancı rakiplerine göre rekabet gücü için tüm faktörlerin belirleyici olduğu görüşündedir. Bu faktörleri göz önünde bulundurarak bir şirket stratejik bir hedefi daha iyi formüle edebilir.

Porter Elmas Modeli şablonu

Bu kullanıma hazır Porter Elmas Modeli şablonuyla işletmenizin rekabet avantajlarını keşfedin.

Porter Elmas Modeli şablonunu indirin

Ne düşünüyorsunuz?

Porter’ın Elmas Modelini günümüzün modern endüstrilerinde ve işletmelerinde uygulayabilir misiniz? Ve eğer öyleyse, onu nasıl kullanıyorsunuz ve genel sonuçlar ve öğrenme dersleri nelerdir? Temel teori aynı mı yoksa yenileri var mı?

Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.

Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.

Kaynakça

  • Porter, ME (2011). Ulusların rekabet avantajı: üstün performans yaratmak ve sürdürmek. Simon ve Schuster.
  • Porter, ME (1991). Dinamik bir strateji teorisine doğru. Stratejik yönetim dergisi, 12 (S2), 95-117.
  • Riasi, A. (2015). Gölge bankacılık sektörünün rekabet avantajları: Porter elmas modelini kullanarak bir analiz. İşletme Yönetimi ve Stratejisi, 6 (2), 15-27.
    • Paylaş:

    Yorumunuzu bırakın