Bu yazı, kuruluşların neden olgunluğu hedeflemesi gerektiğini ve bu olgunluğun nasıl ölçülebileceğini ve geliştirilebileceğini açıklamaktadır.
Organizasyonel Olgunluk
Başarısızlıkla sonuçlanan organizasyonel değişikliklerin miktarına ilişkin net bir gösterge olmamasına rağmen, bu tür müdahalelerin çoğu başarısız olur.
Amsterdam şehrinde sadece 3,8 km’si yerin altında olan 9,7 km uzunluğundaki yeni metro 1968’den beri gündemde, yapım kararı 1996’da düştü ve inşaat 1999’da başladı.
Maliyetler ilk tahmin olan 1,5 milyar € ‘dan 3,1 milyar €’ nun üzerine çıktı ve tamamlanma birkaç kez ertelendi ve sekiz kez değiştirildi. Şu anda 2018 yılı sonu için ayarlanmıştır.
UWV (işsizler için bir devlet kurumu) yeni bir yazılım geliştirdi ve 18 milyon Euro’nun üzerinde harcama yaptıktan sonra iyi olmadığına karar verdi. Uzakta sıkışmıştı.
Bunlar sadece iki Hollandalı örnek. Hollandalılar doğrudan olmaları ve sıçramadan önce bakmaları ile tanınırlar. Burada ne oldu?
Bir analiz, karmaşık ve uzun değişikliklerin gerçekleşmeyi bekleyen felaketleri tetiklediğini gösteriyor.
Karmaşık, birçok paydaşın dahil olması nedeniyle, belirli teknolojik sorunlar risklere katkıda bulunur, (kamuoyu) görüş farklılıkları vardır, çünkü uzun değişikliklerin başarılması yıllar alır. Bu uzun bir süre. Ve işler zamanla değişir.
Bir kuruluş uzun bir süre boyunca bir görevi üstlenirse, bunun sonucunda çok sayıda değişiklik olacaktır: küçük ve büyük değişiklikler.
Farklılıklar, değişiklikler, zaman aşımları: bunlar anahtar kelimelerdir.
Olgun kuruluşlar farklılıklar, değişiklikler ve zaman gecikmeleriyle başa çıkabilir. Olgun bir kuruluş, çevresel değişimi etkili ve verimli bir şekilde idare edebilir. Tanım budur.
Olgun kuruluşlar eskileri mi? Hayır: Değişimle başa çıkabilirler. Bu kadar. Eski kuruluşlar bunu yapabilir veya yapamayabilir. Yaşla ilgisi yok. Esneklikle ilgisi var.
Olgunluk Kuleleri
Herhangi bir organizasyonun olgunluk seviyesi ölçülebilir. Ona iliştirilmiş bir numara olabilir. MINCE olgunluk modelinde, sayılar 1’den (düşük olgunluk, geçici organizasyon) 5’e kadar (olgun organizasyon, değişim her şeydir).
Bu olgunluk modeli, birlikte organizasyonun esnekliğini (dolayısıyla olgunluğunu) şekillendiren altı Kulede ölçüm yaparak seviyeyi belirler:
İnsanlar (Kule I) organizasyonlarını şekillendirir ve bu yüzden olgun bir takımyıldızın en önemli varlığı olarak kabul edilirler.
Ancak bu insanlar, tutarlı Yöntemler ve Teknikler paylaşmadan ve kullanmadan başarılı olamazlar (Kule II).
Herhangi bir Müşteri (Kule III) organizasyonu yapabilir veya bozabilir. Düşük olgunlukta bir Müşteri, kuruluşunuzu suyun altına veya bataklığın içine sürükleyebilir. Yüksek olgunlukta bir Müşteri, organizasyonunuza ve oradaki insanlara ilham verecektir.
Müşteri etkilerinin altında bir sıralama, kuruluşunuzun ürünleri oluşturma ve/veya o müşteriye hizmet sunma biçiminde bulunabilir: Gerçekleştirme (Kule IV). Operasyonunuz ne kadar sorunsuz?
Günümüzde Bilgi (Kule V) tarihte hiç olmadığı kadar önemlidir. İnsanlar bilgiyi depolar ve tekrar tekrar kullanır. Hatalı girişi yeniden kullanıyorlar mı? – Organizasyon boşa gidecek.
Mevcut bilgiyi etkili bir şekilde yeniden kullanıyorlar mı ve ekliyorlar mı? – Organizasyon başarılı olacak, rekabetin kızıştığı şeyin önünde kalma olasılığı daha yüksek.
Günümüzde çoğu kuruluşta, ayarlamaları uygulamak için çalışan projeler ve programlar vardır. Bu proje ve programlar, geçici bir organizasyonda duruma göre gruplanmış kişiler tarafından gerçekleştirilir: bu kişiler kendilerine atanmış görevleri yaparlar. Proje veya program tamamlanır tamamlanmaz günlük rutinlerine geri dönerler.
Projeler, işçilerin ihtiyaç duyduklarını ortaya koyar. Programlar, organizasyonun dış faktörlerle uyumlu olması için bölümlerini ayarlar. Her ikisi de ‘düzenli’ organizasyonel süreçleri (üretim ve/veya hizmet sunumu) birlikte yürütürler.
Hem projeler hem de programlar belirli miktarda idari görevi tetikler. Bu idari görevler, hat organizasyonunda yer alan aynı kişiler tarafından gerçekleştirilirse, hat organizasyonu ile proje/program organizasyonları arasında etkin bilgi alışverişine katkıda bulunacaktır. Bu durum Tower VI: Destek Hizmetleri aracılığıyla ele alınmaktadır.
Olgunluk Seviyeleri
Şimdi altı Olgunluk Kulesi tanımladık ama aynı zamanda bu Kulelerin her biri için Seviye gerektiriyoruz.
MINCE modeli, bu amaç için INK modelini/EFQM seviyelerini yeniden kullandı. Çünkü bu seviyeler iyi düşünülmüş ve onlarca yıldır neşeyle kullanılıyorlar, öyleyse neden onları yeniden icat etmek isteyelim?
En iyi seviyeyi en üste koyarsak, göründüğü gibi (her birinin kısa açıklaması dahil):
| Seviye | İsim | Ima |
| 5 | Kalite | Organizasyonel değişim iyi idare edilir |
| 4 | Tedarik zinciri | tedarik zinciri tanındı |
| 3 | Sistemler | sistemler ve süreçler uyumludur |
| 2 | Süreçler | süreçler tanınır ve paylaşılır |
| 1 | Aktiviteler | birlikte kalıtımdan yoksun olsa da hepsi çok çalışıyor |
Kulelerin her biri bu beş Seviyeden birinde çalışır.
Hangi Seviyenin hangi Tower için geçerli olduğunu tasvir etmek bir ölçme meselesidir: ya anketler, mülakatlar ya da (en küçük kuruluşlarda) sağduyu kullanma (orta ölçekli kuruluşlardan büyük kuruluşlara kadar). Birkaç görüşme, olgunluk Düzeyini belirlemek için gereken girdilerin çoğunu ortaya çıkaracaktır. Anketler kullanılıyorsa, daha sonra olgunluk seviyesinin iyileştirilmesine yardımcı olacağı için mümkün olduğunca çok insanı dahil etmeniz önerilir.
Olgunluk Kriterleri
Dijital fotoğrafçılıkta olduğu gibi, mümkün olduğunca çok piksel isteyebilir veya diğer durumlarda temel bir kavrayışın yeterli olacağına karar verebilir.
Organizasyonel olgunluğun yüksek tanımlı bir ‘anlık çekimi’ isteniyorsa, Kriterlerden yararlanmaya karar verilebilir.
Bu Kriterler, altı Kulenin her birinde ve beş Seviyenin her biri için ölçümü hassaslaştırır.
Kriterler, Kule’nin belirli bir olgunluktaki belirli bir olgunluk Seviyesinin araştırılan kuruluş için geçerli olup olmadığını belirlerken beş farklı yönde bir gözetleme gerektirir.
İşleyiş şekli şöyledir: Kulelerden birine, şu anda araştırılmakta olan Seviyeye giriyoruz ve her biri bir Kriteri temsil eden beş farklı “pencere” den bakıyoruz (bir Seviyedeki Kule’de) :
| Kriter | İsim | Gösteren |
| Bir | Liderlik | Yolu açarak diğerlerinden önde miyiz? |
| B | Personel | Optimum, iyi donanımlı personelimiz var mı? |
| C | Politika | Misyon, vizyon ve politika uyumlu mu ve biliniyor mu? |
| D | Anlamına geliyor | İhtiyaç duyulduğunda tüm gerekli araçlara sahip miyiz? |
| E | Talimatlar | Mevcut kişiler için net talimatlar var mı? |
Görüşme sırasında veya anketimizde uygun soruları kullanarak, bu tür ek iyileştirmeleri çok fazla karışıklık olmadan bulabileceğiz.
Vade Paydaşları
Organizasyonel olgunluk meselesiyle uğraşırken, organizasyona ve hedeflerine bağlı olarak, hesaba katılması gereken belirli miktarda Paydaş olacaktır.
MINCE modelinde tanımlanan dört önemli grup vardır:
| MINCE Adı | Tipoloji | Rol |
| Hedef kitle | yöneticiler, CEO’lar | Değişim sponsorları olarak hareket etmek. |
| Akran grubu | dahil çalışanlar | Değişime dahil olan çalışanlar. |
| Çalışan Grubu | tüm çalışanlar | Organizasyondaki tüm çalışanlar. |
| MINCE Grubu | MINCE nitelikli | Kalifiye MINCE personeli dahil. |
Hedef Grup, hedeflenen vade iyileştirmelerini finanse eder.
Akran Grubu, organizasyonel iyileştirme amacının bilinmesine yardımcı olur ve başlangıç, röportajlar, anketler ve ayrıca
Çalışan Grubu, hiç kimsenin dışlanmış hissetmemesi için organizasyondaki kişilerin tamamına veya çoğuna yayılan bilgilere odaklanır.
MINCE Grubu, olgunluk modeli hakkında bilgisi olan dahili veya harici personeli barındırabilir.
Raporlama Olgunluğu
Yukarıdakilerin tümü raporlamayı tetikleyecektir. Raporlama yalnızca ‘Statüko’nun ne olduğu ile ilgilenebilir veya alternatif olarak, hedeflenen olgunluk iyileştirmelerine ilişkin işlemler hakkında da rapor verebilir.
Aşağıdaki raporlama tipolojilerini ayırt edebiliriz:
| Bildiri | Temel | Varyantlar |
| Bronz | anket | ince veya tam sürüm |
| Gümüş | görüşmeler | MINCE Grubunu harici MINCE uzmanları şekillendiriyor |
| Altın | görüşmeler | Dahili personel MINCE Grubunu şekillendirir |
Bu liste, görüşmelerin anketlerin kullanımına kıyasla nasıl daha güvenilir ve değerli kabul edildiğini açıklamaktadır.
Silver veya Gold Raporları, ek bir kontrol mekanizması ekleyen bir röportaj ve anket kombinasyonu da kullanabilir: sonuçlar eşit olmalıdır.
Aksiyon Lezzetleri
Bugün olduğu gibi organizasyonel olgunluğu, temelini oluşturan yapıları belirledikten ve hepsini Hedef Gruba bildirdikten sonraki adım daha yüksek bir organizasyonel olgunluğa ulaşma arzusu olabilir.
Böyle bir durumda, bu sürece yardımcı olmak için Action Flavours mevcuttur.
Bu Eylem Lezzetlerini kullanmak ve bunları genel ifadelerden ilgilendiğimiz kuruluş için geçerli olan metne ‘çevirmek’, ölçülenle uyumlu olacak ve atılması gereken adımların yanı sıra, bunları üstlenmek için:
| Aksiyon | Lezzet | Gösteren |
| AF1 | Hızlanma | Acil olan nedir ve ne bekleyebilir? |
| AF2 | Genişletme | Organizasyonel ‘kolonlar’ üzerinden değişiklikler yapılmalıdır. |
| AF3 | Derinleştirme | Her “sütun” daki değişiklikler tüm derinliği kapsamalıdır. |
| AF4 | Koruma | Yaparak öğrenin ve öğrenilenleri unutmayın. |
| AF5 | Terzilik | Değişiklikler, izleyici odaklı çeviriler gerektirir. |
| AF6 | İlişkili | A değişikliğinin B değişikliği üzerinde etkisi olabilir: bununla başa çıkın. |
| AF7 | Açıklama | İnsanların bağ kurabileceği değişikliklerle hedef belirleme. |
Yukarıdakilerin yanı sıra, genel olarak, değişikliklerin, amaçların, başarıların görselleştirilmesi de şiddetle tavsiye edilir, çünkü ‘bir resim bin kelimeye bedeldir’.
Ne düşünüyorsunuz?
Bir kuruluşun olgunluğunu nasıl ölçüyorsunuz? Pratik açıklamayı tanıyor musunuz yoksa daha fazla eklemeniz mi var? Sağlıklı ve olgun bir organizasyon oluşturmak için başarı faktörleriniz nelerdir?
Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.
Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.
Leave Your Comment