Gelişmiş
Arama
  1. Anasayfa
  2. Strateji
  3. McKinsey Üç Ufuk Büyüme Nedir?

McKinsey Üç Ufuk Büyüme Nedir?

  • 29 December 2020
  • 38 Görüntülenme
  • 0 Yorum

Bu yazı, Mckinsey Üç Ufuk Büyüme modelini pratik bir şekilde açıklamaktadır. Okuduktan sonra, bu strateji aracının temellerini anlıyorsunuz.

McKinsey Üç Ufuk Büyüme modeli nedir?

Amerikan danışmanlık firması McKinsey, Three Horizons of Growth inovasyon strateji modelinin kurucusudur. Strateji açısından, çoğu şirketin büyüme ve yeniliğe odaklanması iyidir. Birçok şirket için hareketsiz oturmak düşüşün göstergesidir. Büyüme, kuruluşların genel bir hedefidir ve çoğu, inovasyonun bunu başarmak için çok önemli olduğunu kabul eder. Bununla birlikte yenilik tek seferlik bir olay değil, sürekli bir süreçtir. McKinsey Üç Ufuk Büyüme modeli, bir kuruluşun gelecekte istediği ile bugün bulunduğu yer arasındaki boşluğu önlemeye yardımcı olabilir. Bu McKinsey Üç Ufuk Büyüme modeli, şirketlere büyümeleri ve nihai stratejik hedeflerine ulaşmaları hakkında adım adım bilgi veriyor.

Üç ufuk

Üç farklı ufuk kategorize edilir ve bir modele yerleştirilir. Bir yandan, y ekseni şirket için değeri ve düşükten yükseğe karlılığı (değeri) temsil eder. Öte yandan, x ekseninde, zaman sırayla düzenlenir: kısadan (3 ila 12 ay), uzun (5 ila 7 yıl). Odağı günümüzün ihtiyaçları (Ufuk 1), şirketin gelecekteki durumu (Ufuk 3) ve ona yol açan adımlar (Ufuk 2) arasında tutarlı bir şekilde hizalamaya yardımcı olan stratejik bir çerçevedir. Çerçeve, kuruluşlara büyümeyi ve yeniliği engelleyen engellerle ilgili içgörü sağlar. Net hedefler belirleyerek, bir organizasyondaki tüm katmanlar kendilerinden ne beklendiğini bilirler:

Ufuk 1

Her şeyden önce, organizasyonun değeri belirlenmelidir: şirket neyi temsil ediyor ve ana işi nedir? McKinsey Üç Ufuk Büyüme modelinde bu ufuk, üç aydan bir yıla kadar olan kısa vadeye odaklanıyor. Kuruluşun ne yaptığını bilerek, tüm temel faaliyetlerin yanı sıra ilgili benzersiz satış noktaları ve diğer başarı faktörleri tanımlanabilir. Kuruluşun ana faaliyetleri korunur, sürdürülür ve müşterilere ve rakiplere güçlü bir şekilde iletilir. Henüz karlı olmayabilir, ancak daha fazla genişleme ve yenilik için temel oluşturur. Bir sonraki adım, mevcut aktivitelere en uygun aktiviteleri geliştirmektir. Pazara nüfuz etme (örneğin yeni bir şube kurma) veya ürün geliştirme (örneğin ürün yelpazesinin genişletilmesi) gibi stratejiler Horizon 1 ile mükemmel bir uyum içindedir.

Ufuk 2

Şirket için değer şimdiden artıyor; Zamanla iki ila üç yıllık bir orta vadeli düşünmek gerekir. Bu süre zarfında kuruluş, yeni müşterilere, pazarlara veya hedeflere ulaşmak için fikirleri genişletecek ve fırsatları keşfedecektir. Yaklaşan genişleme, olasılıklardan biridir. Örneğin, pazar geliştirme, organizasyonun yeni bir coğrafi pazara odaklanmasıyla bir strateji olarak seçilebilir. Diğer hedef gruplardan yararlanmak da mümkündür. Muhtemelen bu ufukla ilişkili başlangıç ​​maliyetleri olacaktır, ancak bu yatırımlar kolaylıkla geri kazanılacaktır. Ufuk 2, prensipte Ufuk 3’e giden köprüdür. Ufuk 3’te neyin başarılması gerektiği netleştikten sonra, bir kuruluş geriye doğru çalışabilir ve Ufuk 2 içinde boşlukları dolduran bir eylem planı yapabilir.

Ufuk 3

Değer şimdi muazzam bir miktarı temsil ediyor (belki de milyonlarla); Zamanla, uzun vadeli (örneğin beş ila yedi yıl) ilerlemeyi düşünmek gerekir. Ufuk 3 aslında ilk ufku takip ediyor; Stratejik hedef netse, Ufuk 2 temelden ara adımlarla doldurulabilir. Bu, tamamen yeni fırsatlar yaratmak ve belki de yeni işler başlatmakla ilgilidir. Çeşitlendirmenin stratejik büyümesi artık yerinde; burada organizasyon, yeni bir ürün grubu aracılığıyla tamamen farklı veya yeni bir pazara odaklanıyor. Bu, organizasyonun bir parçası olarak yeni bölümler oluşturarak yapılabilir, ancak diğer iş birimlerini başlatmak da mümkündür. Tabii ki, bu önemli bir yatırım gerektirir, ancak bu, yeni ve başarılı gelir kaynakları ile dengelenir.

Odaklanma

McKinsey’e göre, McKinsey Üç Ufuk Büyüme modelindeki her ufuk farklı bir odaklanma gerektiriyor ve bu odak, farklı bir yönetim biçimi içeriyor. Sonuçta bunlar kısa, orta ve uzun vadeli hedeflerdir. Horizon 1’in hedefleri operasyonel yönetim tarafından gerçekleştirilebilir. Horizon 2’nin hedefleri, taktik departman yönetimi için mükemmeldir. Horizon 3’ün hedefleri o kadar stratejik ki gerçekten sadece üst yönetim için uygun. Farklı ufuklar birbirine bağlı değilse, işler her yöne doğru hareket edecek ve nihai hedefe ulaşılamayacaktır. McKinsey, taktik hedeflerin (Horizon 2) stratejik hedeften (Horizon 3) formüle edilmesi gerektiğini belirtir. Oradan operasyonel hedefler (Ufuk 1) oluşturulur, böylece tüm çalışanlar aynı sayfada olur.

Rahatsızlıklar

McKinsey Üç Ufuk Büyüme modeli de rahatsızlıkları hesaba katmalıdır. Bunlar, bir kuruluşun uğraşmak zorunda olduğu dış rahatsızlıklar olabilir. Örnekler arasında değişen mevzuat, ekonomik ve teknolojik değişiklikler yer alır. Devralmalar, birleşmeler, iflaslar veya diğer yeniden yapılanmalar dahil olmak üzere iç aksamalar da geniş kapsamlı değişikliklere yol açabilir. Bir kuruluşun bu konuda hiçbir etkisi olmadığı anda, tüm yönetim katmanları tetikte olmalı ve etkili bir şekilde yanıt verebilmelidir. Bu, hedefte bir değişikliğin her üç ufuğun da çizilmesi gerektiği anlamına gelir. Yine de, önceden formüle edilmiş inovasyon girişimlerinin önceliklendirilmesine bakmak gerekir.

Ne düşünüyorsunuz?

McKinsey Üç Büyüme Ufukunun açıklamasını hatırlıyor musunuz? Bu model, kuruluşunuzun gelecekte bir kuruluşun istediği ile şu anda bulunduğu yer arasındaki uçurumdan kaçınmasına yardımcı oluyor mu? McKinsey Three Horizons of Growth size hangi bilgileri verdi? Herhangi bir ipucu veya yorumunuz var mı?

Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.

Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.

Kaynakça

  • Baghai, M., Coley, S. ve White, D. (2000). Büyüme simyası. Temel Kitaplar.
  • Curry, A. ve Hodgson, A. (2008). Birden fazla ufukta görmek: geleceği stratejiye bağlamak. Gelecek Araştırmaları Dergisi, 13 (1), 1-20.
  • Matheson Connell, C. (2007). Üç ufuk büyüme – üç vaka: Bombardier (Kanada), Disney (ABD) ve Hutchison Whampoa (Çin). İş Stratejisi Serisi, 8 (1), 14-25.
    • Paylaş:

    Yorumunuzu bırakın