Gelişmiş
Arama
  1. Anasayfa
  2. Strateji
  3. McKinsey Büyüme Piramidi Nedir?

McKinsey Büyüme Piramidi Nedir?

  • 1 January 2021
  • 0 Beğeni
  • 35 Görüntülenme
  • 0 Yorum

Bu yazı, McKinsey Büyüme Piramidini pratik bir şekilde açıklamaktadır. Okuduktan sonra, bu strateji teorisinin özünü anlıyorsunuz.

McKinsey Büyüme Piramidi nedir?

Amerikan organizasyonel danışmanlık ajansı McKinsey, yıllar boyunca, aralarında McKinsey Büyüme Piramidi’nin de bulunduğu epeyce strateji geliştirdi. Bu model, mevcut pazarlara ve yeni pazarlara, mevcut ürün yelpazesi ve yeni ürün yelpazesiyle birlikte bakan Igor Ansoff’un (Ansoff Matrix) ürün pazar matrisi ile karşılaştırılabilir. Bu 4 büyüme stratejisine yol açabilir; ürün penetrasyonu, üretim geliştirme, pazar geliştirme ve çeşitlendirme.

Seçimlere dayalı geliştirme

McKinsey Büyüme Piramidi bunu bir adım daha ileri götürüyor ve şirketlerin dört seçeneğe dayalı olarak büyüme stratejilerini daha da geliştirmeleri gerektiğini öne sürüyor; operasyonel beceriler, ayrıcalıklı varlıklar, büyüme fırsatları ve özel ilişkiler. İş fırsatlarına çeşitli boyutlardan bakarak, bir şirketin büyümek için iyi bir şansı vardır. Bu dört faktörün açıklaması aşağıdadır:

1. Operasyonel beceriler

Bu, şirketlerdeki temel yetkinliklerle ilgilidir. Bir büyüme stratejisi bu becerilere dayanmaktadır. Bir organizasyon içinde gerçekleşen her şey bir organizasyonun başarılı olmasına neden olabilir veya performansı düşürebilir. Müşteri hizmetleri, dağıtım, teknoloji ve üretim gibi güçlü yetkinliklere sahip departmanları düşünün. Bu departmanlar düzgün çalışmadığında, bu müşteriyi olumsuz etkiler ve bir şirket büyüme sürecinin durgunlaştığını fark eder. Müşteriye hizmet verilmeden önce iç yapı ve işbirliği iyi çalışmalıdır.

2. Ayrıcalıklı varlıklar

Bunlar, bir organizasyonun kendisini rakiplerinden ayırabilmesini sağlar. Bu varlıklar rakipler tarafından kolayca kopyalanamaz, bu da bir kuruluşa ayırt edici bir karakter kazandırdıkları anlamına gelir. Büyük ticari kuruluşlar, örneğin tüm müşteri verilerinin depolandığı bir CRM sistemi biçiminde geniş ve özel bir müşteri tabanına sahip olabilir. Rakipler için yeniden üretilmesi zor olan patent şirketleri, ilgili ürünleri benzersiz kılar. Firmanın özellikle bir üretim süreci için ürettiği belirli ekipman ve makineler bile bu varlıklara dahildir.

3. Büyüme fırsatları

Bir şirketin doğru büyüme stratejisini uygulamak ve yönetmek için bu sözde ‘Büyüme Becerilerine’ ihtiyacı vardır. Bir şirketin yeni ürünlerin üretimi ile ilgili geliştirdiği becerilerle ilgilidir. Bu yeni ürünler başarılı olduğunda, bu organizasyon için bir büyüme fırsatı ile sonuçlanır. Dış taraflarla güçlü bir şekilde pazarlık yapabilen ve işlerini satmayı başardıkları iyi satın alma gerçekleştiren güçlü bir satış ekibinin olasılığı, bu büyüme becerilerinin kapsamına girer. Genişleme, devralma veya yabancı bir pazara odaklanma olasılığı bile büyüme becerilerinin altına düşüyor.

4. Özel ilişkiler

Bu, bir şirketin halihazırda işbirliği yaptığı veya işbirliği yapacağı harici taraflarla ilgilidir. Sonuç olarak, bir kuruluş diğer pazarlara ve/veya yeni müşterilere ayrıcalıklı erişime sahiptir. Kuruluşa fayda sağlayan ticaret anlaşmalarına yol açabilecek yeni perspektifler ve seçenekler açar. Üretici endüstriler, ihracat firmaları ve ticari kuruluşlarla işbirliği, rekabeti körfezde tutan daha fazla büyüme yaratabilir.

Büyüme için Yedi Fırsat

McKinsey Büyüme Piramidinden, bir şirketi daha yüksek bir seviyeye çıkarabilecek yedi büyüme fırsatı ortaya çıkabilir. Bu, ‘piramit’ adını açıklayan adım adım bir süreçtir. Aşağıda şirketler için bir büyüme stratejisi elde etmenin yedi yolunu bulabilirsiniz:

1. Mevcut müşteriler için mevcut ürünler

Bu, McKinsey Büyüme Piramidi içindeki en düşük riske sahip seçenektir ve Ansoff’un ürün penetrasyonuna büyük ölçüde benzer. Müşteri tarafından daha geniş bir satın alma sıklığı, şirket için daha fazla ciro ve büyüme sağlar. Bu strateji müşteri sadakatine dayanmaktadır. Satın alma sıklığını artırmaya çalışarak, müşteriler aynı üründen daha fazla satın alacaklar. Ek olarak müşteri sadakatini sürdürmek için çalışmak önemlidir; geri dönen müşteriler genellikle yanlarında başka müşteriler de getirir. Bir kuruluş bu stratejiyi örneğin daha fazla şube açarak kullanabilir, böylece mevcut müşterilere daha iyi hizmet verilebilir.

2. Mevcut ürünlerden yeni müşterilere

Bu McKinsey Büyüme Piramidi stratejisinde, mevcut ürünleri olan bir kuruluş yeni müşteriler arar. Bu, Ansoff’un bahsettiği pazar gelişimiyle karşılaştırılabilir. Mevcut ürünleri yeni bir hedef kitleye sunarak ciro büyür ve kâr da artar. Bununla birlikte yeni müşterilere daha fazla ikna gücüyle yaklaşılmalıdır. Reklam ve sosyal medya bu stratejide önemli bir rol oynayabilir. Ek olarak bir şirket ürünleri başka kanallar aracılığıyla sunmayı seçebilir. Genellikle yalnızca fiziksel mağazada ürün satan mağaza, bir online mağaza da açsa iyi olur. Farklı bir bölgede ve hatta yurtdışında konumlanmak da tamamen yeni bir hedef kitlesi açabilir.

3. Yeni ürünler ve hizmetler

McKinsey Büyüme Piramidi içindeki bu strateji, daha yüksek bir risk gerektirir. Bir kuruluş, yeni ürünler ve/veya hizmetler geliştirerek bunların mevcut ve yeni müşterilere hitap edip etmeyeceğini hemen bilemez. Yeni ürünler mevcut müşteriler için tasarlandığında, bu Ansoff tarafından belirtildiği gibi ürün geliştirme ile karşılaştırılabilir. Ürün teklifini genişletmeyi ve yeni teknolojilere katılmayı düşünün. Müşterilerin takdir ettiği ve kuruluşlardan bekledikleri şey tam olarak budur.

Yeni müşteriler için yeni ürünler ve/veya hizmetler söz konusu olduğunda, bu Ansoff matrisine göre çeşitlendirmeye daha çok benziyor. Bu, sadece yeni ürünler geliştirildiği için değil, aynı zamanda yeni müşteri grubuna ulaşmak ve onları ikna etmek için bütün bir pazarlama stratejisinin bunlara bağlanması gerektiğinden bir risk gerektirir. Bu genellikle rekabet ile çakışır.

4. Yeni dağıtım kanalları

Bu strateji, yeni teslimat seçeneklerine yöneliktir. Yeni kanallardan yararlanılarak daha fazla müşteriye ulaşılabilir. Mevcut ürün ve/veya hizmetlerin müşteriye yeni veya gelecek dağıtım kanalları aracılığıyla taşınması için yeni yollar olup olmadığı sorulabilir. Bu yeni dağıtım yöntemleri satışları artırıyor mu? Örneğin, kurye hizmetleri ve diğer olası nakliyecilerle çalışarak müşterilere daha hızlı hizmet verilebilir. Bu strateji sadece son ürünle ilgili değil, aynı zamanda malzemelerin dağıtımı için de geçerlidir. Bunlar şirkete ne kadar çabuk ve kolay teslim edilirse, üretim o kadar hızlı gerçekleşir.

5. Yeni coğrafyalar

Satış pazarı daha yüksek risk içerdiğinden ve başarılması genellikle zor olduğundan yeni alanlar aramak. Coğrafi genişleme, en güçlü büyüme fırsatlarından biridir. McKinsey Büyüme Piramidi’ne bakıldığında, Ansoff’un bir şirketin yeni bir hedef gruba odaklanabileceğini, ancak aynı zamanda yeni bir coğrafi macera, örneğin yurtdışındaki bir şubede başlayabileceğini belirttiği pazar gelişimi ile karşılaştırılabilir. Doğal olarak, bu aynı zamanda yeni hedef gruplara da ulaşır. Yeni alanlar aynı zamanda hedef gruplar hakkında bilgisizlik anlamına da geliyor. Bu nedenle, yeni coğrafi alana girmeye karar vermeden önce kapsamlı bir pazar araştırması yapmak akıllıca olacaktır.

6. Yeni endüstri yapısı

Bu strateji, sektörün devralma yoluyla konsolide edilmesi ve bunun sonucunda rekabet dinamiklerinin değişmesi anlamına geliyor. Çalkantılı rakipler kazanma veya genel bir satın alma programı aracılığıyla sektörü konsolide etme olasılığını hesaba katın. Sonuç olarak, yeni müşteriler çekilebilir.

7. Yeni rekabet alanları

Bu, iş zincirini hedefleyen McKinsey Büyüme Piramidi içindeki en agresif büyüme stratejisidir. Tedarikçiler veya alıcılar tarafından tüm sektörleriyle birlikte devralınabilecek olası dikey entegrasyonu kapsar. Bu amaçla, bir organizasyon devralınan bu firmaların becerilerini doğru kullanmak ve uygulamak için iyi hazırlanmalıdır. Devralma veya yatay seviye başka bir olasılıktır, bu da bir şirketin kendi işini büyütmek için benzer bir şirket aradığı anlamına gelir.

Yürütme

McKinsey Büyüme Piramidi’ndeki tüm adımların nasıl düzgün bir şekilde yürütülebileceğine bakmak önemlidir. Bu amaçla, McKinsey beş seçenek sunuyor. ‘Ortak girişimlerin’ çok yüksek bir risk taşıdığını ve riskin adım adım azaldığını kaydetti. Bu nedenle ‘organik yatırımlar’ en düşük riski yaratır.

Yeni bir organizasyonun ortaya çıktığı (ortak girişim) diğer şirketlerle yakın işbirliğine girmek, bir organizasyonun kanatlarını daha da fazla yaymasına izin verir. Azınlık hisselerinin olması durumunda, bir kuruluş kısmi bir devralmayı kabul eder. İttifak şeklinde, bir şirket başka bir kuruluşla işbirliğine girer, ancak şirketin kendi kimliği değişmeden kalır. Bir pazarlama ortaklığı durumunda, bir kuruluş başka bir şirketle bir pazarlama planı oluşturmayı ve yürütmeyi seçer. En düşük riskle yürütme ve işbirliği, şirketin iyi tanımlanmış bir şekilde ve sabit anlaşmalara göre yürütülen diğer kuruluşlara belirli yatırımlar yaptığı ‘organik yatırım”dır.

Ne düşünüyorsunuz?

McKinsey Büyüme Piramidinin pratik açıklamasını tanıyor musunuz veya eklemeleriniz var mı? McKinsey Büyüme Piramidi veya organizasyonel veya pazar geliştirmeyle ilgili başka yöntemler hakkında paylaşmak istediğiniz herhangi bir ipucu veya püf noktası var mı?

Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.

Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.

Kaynakça

  • Baghai, M., Smit, S. ve Viguerie, SP (2007). Büyümenin ayrıntı düzeyi. The McKinsey Quarterly, 2, 41-51.
  • Mwadime, C. (2010). Kenya Commercial Bank L td tarafından Büyüme Stratejilerinin Analizi. (Doktora tezi, Nairobi Üniversitesi, Kenya).
  • Segev, E. (1995). Kurumsal strateji: Portföy modelleri. Londra: Uluslararası Thomson Yayınları.
    • Paylaş:

    Yorumunuzu bırakın