Kontrol Aralığı Nedir?

Bu yazı, Kontrol Açıklığı’nı açıklamaktadır. Okuduktan sonra bu güçlü yönetim ve liderlik teorisinin temellerini anlayacaksınız.

Kontrol Aralığı nedir?

Bir kuruluş ne kadar büyükse, o kadar çok yönetim katmanına sahiptir. Sonuç olarak bir hiyerarşi doğar. Bir departmanda birden fazla kişi tek bir amirle ilgilenir. Bazı departmanlarda yalnızca on kişi varken, diğerleri yüzün üzerinde çalışandan oluşur. Her iki durumda da, organizasyonun tüm katmanlarını doğru şekilde yönetmek için kontrol aralığı mevcuttur.

Kontrol Aralığı, bir yöneticinin olabildiğince etkili bir şekilde denetleyebileceği çalışan sayısıdır. Yeni hiyerarşik katmanların eklenmesi, organizasyon yapısını daha dik hale getirir.

Geniş bir Kontrol Kapsamı, daha düz bir organizasyon yapısına yol açar ve bu da daha düşük maliyetlerle sonuçlanır. Küçük bir denetim aralığı, daha fazla yönetici gerektiren ve sonuç olarak kuruluş için daha pahalı olan daha dik bir organizasyon yapısı oluşturur. Bu yüzden yöneticilerinin geniş bir kontrol aralığına sahip olması bir kuruluş için yararlıdır.

İkili boyutlar

Kontrol Aralığı her zaman iki boyut içerir:

Yatay boyut

Bu durum bir yöneticinin fiilen denetlediği doğrudan astların sayısıdır. Bu aynı zamanda Kontrol Aralığı olarak da adlandırılır.

Dikey boyut

Bu durum doğrudan yönetilen (giren) düzeylerin sayısıdır. Yöneticinin isteklerinin, organizasyonun en alt seviyelerine ne ölçüde indiğini ifade eder. Bu aynı zamanda Kontrol Derinliği olarak da bilinir. Esas olarak bir yönetici ile sorumlu olduğu seviyelerde astları arasındaki iletişimin kapsamını hedefler. İyi bir lider olmadan aşağı doğru iletişim bozulabilir.

Faktörler

İyi liderlik kısmen bir yöneticinin doğuştan gelen yetenekleriyle ilgilidir. Ek olarak rol oynayan birkaç başka faktör vardır. Bir örnek, Kontrol Açıklığı’nın boyutu ve astların sayısı olabilir.

Aynı zamanda şunlarla da ilgisi var:

• Bir yöneticinin deneyimi ve uzmanlığı.
• Bir yöneticinin kişiliği ve insan becerileri.
• Çalışanların deneyimi, uzmanlığı ve birbirlerine karşı davranışları.
• İşin doğası ve verilen görevlerin karmaşıklığı.
• Organizasyonun doğası ve iletişim, yetkilendirme ve etkileşim düzeyi.

Atanmış görevler

Başlangıçta görev, yetki ve sorumlulukların atanması ile ilgilidir. Bir çalışanın sahip olduğu yetki ve sorumluluk ne kadar fazlaysa, organizasyon hiyerarşisindeki konumu da o kadar yüksek olur. Bununla birlikte bir çalışanın sahip olduğu görevlerin sayısının, hiyerarşik konumlarıyla hiçbir ilgisi yoktur. Bileşik görevler ile tekil görevler arasında ayrım yapmak çok önemlidir.

Bileşik görevler, öncelikle yeni başlayan deneyimsiz çalışanlara yöneliktir. Hala çok fazla gözetim ve talimat gerektirirler ve yöneticileri tarafından sık sık izlenmeleri gerekir.

Çalışan, ayrılan süre içinde belirli bir sonuca ulaşmak için çaba sarf etse de yol boyunca tamamlanması gereken alt görevler (bileşik) vardır. Süpervizör, çalışana rehberlik etmek için çok zaman harcıyor. Bir ekipte bu deneyimsiz çalışanlardan ne kadar çok varsa, süpervizörün işi o kadar zorlaşır.

Tekil görev, deneyimli çalışanlar içindir. Amacı, görevin ne zaman tamamlanması gerektiğini bilir ve ayrıca tüm süreçten sorumludur. Üstünün gözetimi çok azdır veya hiç yoktur.

En fazla, önceden bazı talimatlardan ve ara ve nihai değerlendirmeden yararlanabilir. Bir yöneticinin bu türden büyük bir çalışanı grubunu denetlemesi daha kolaydır çünkü herkes onlardan ne beklendiğini bilir.

Uyum

Kontrol Süresi, liderliğin kalitesinin göstergesidir. Ayrıca geniş bir Kontrol Açıklığına sahip bir yöneticinin altında çok sayıda insan olduğu da bilinen bir gerçektir. Bir yöneticinin Kontrol Aralığı ne kadar küçükse, o kadar az astı yönetebilir.

Bu yüzden Kontrol Kapsamı ve kontrol kapsamının birbiriyle uyumlu olması çok önemlidir. Biri diğerinden büyük veya küçük olduğunda liderlik yönteminde, çalışan talimatlarında ve takım çalışmasında sorunlar ortaya çıkar.

Artan Kontrol Aralığı

Bir yönetici çok sayıda çalışanı denetlediğinde, faaliyetleri hizalamak ve faaliyetlerin nasıl yürütüldüğünün kalitesini izlemek için genellikle çok az zamanı olur.

Her durumun, kontrol süresini belirleyen faktörlere göre ayrı ayrı değerlendirilmesi gerekir. Bir süpervizörün çok fazla çalışanı yönettiği bir durum ortaya çıkarsa, Kontrol Açıklığını artırmak için bir çözüm bulmanın birkaç yolu vardır:

• Yöneticiyi eğitmek, ona yetki verme ve açık iletişim gibi yönetim becerilerini öğretmek.
• Çalışanları eğitmek, onlara bağımsız çalışmayı öğretmek ve zamanlarını daha iyi kullanmak.
• Yönetici tarafından yetkilendirme, iş yükünü azaltma ve iş bölümünü iyileştirme.
• Prosedürlerin ve sistemlerin iyileştirilmesi; prosedürler çok zaman aldığında, yönetim ekibinin yardımıyla verimli çözümler bulmak iyi bir fikirdir.
• Departmanın İK politikası gibi belirli uzmanlık görevlerini devralarak yöneticinin yükünü kaldıracak olan İK’yı dahil etmek.
• Yöneticinin iş yükünü azaltarak rutin faaliyetleri üstlenebilecek bir kişisel asistan atamak.
• Yöneticiye rapor veren ama astların algısında bir müdür yardımcısı atamak, yürütme ve politika görevleri açısından tamamen niteliklidir ve gerektiğinde yönetici olarak hareket edebilir.

Kontrol Aralığı örneği

İşte Kontrol Kapsamı ve Kontrol Aralığı arasındaki uyumu gösteren iki örnek.

Birincisi, yaklaşık 40 kişilik bir ekibe liderlik eden yılların tecrübesine sahip bir yöneticinin durumu. Kesintiler sonucunda ekibi 20 kişiye düşürüldüğünde sorunlar çıkar. İlk başta, her şey hala iyi görünüyor. Herkes onlardan ne beklendiğini bilir ama zaman geçtikçe yönetici tedirgin olmaya başlar. Daha fazla kontrole sahip olmak ve işleri kendi yolunda ilerletmek istiyor.

Çalışanlar, yöneticinin sürekli olarak omuzlarının üzerinden baktığını hissetmeye ve varlığını bir engel olarak görmeye başlar. Yöneticinin sıkılmaya başlaması ve artık işinde içsel bir motivasyon bulamaması muhtemeldir. Çatışmalar ortaya çıkabilir ve küçük sorunlar kolaylıkla büyük hale gelebilir. Bazı durumlarda yönetici yeterince uyarılmadığını hissedebilir ve bu çok olumsuz sonuçlara yol açabilir.

İkinci durum, yaklaşık beş çalışandan oluşan bir ekibe liderlik etmeye alışmış bir yöneticiyi içerir. 20 kişilik bir gruptan sorumlu tutulduğunda stres yaşayacak. Çalışanlar kendi başlarına çalışabiliyorlarsa, işler ilk başta doğru olabilir. Fakat sorunlar veya çatışmalar ortaya çıktığında, yöneticinin astlarının 20’si için de orada olması gerekir. Görevleri devretmekte zorlanacak çünkü sadece yaklaşık beş çalışanla bire bir çalışmaya alışkın.

20 çalışanın çoğunluğu bağımsız olarak çalışamadığında durum yönetici için daha karmaşık hale gelir. Yönetici, kendi yetkilendirme becerilerinin eksikliği ile karşı karşıya kalacaktır. Her iki durumda da sorunu belirlemek ve pratik çözümler sunmak önemlidir.

Ne düşünüyorsunuz?

Kontrol Kapsamı hakkındaki pratik açıklamayı hatırlıyor musunuz yoksa daha fazla eklemeniz mi var? Yönetmeniz gereken çalışan sayısıyla bağlantılı olarak iyi liderlik için başarı faktörleriniz nelerdir?

Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.

Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.

Kaynakça