Gelişmiş
Arama
  1. Anasayfa
  2. Yönetim
  3. Çevik Liderlik Nedir?

Çevik Liderlik Nedir?

  • 8 February 2021
  • 23 Görüntülenme
  • 0 Yorum

Bu makale Çevik Liderliği pratik bir şekilde anlatmaktadır. Okuduktan sonra bu güçlü liderlik felsefesinin tanımını ve temellerini anlayacaksınız.

Çevik Liderlik nedir?

Çevik liderlik, durumlara farklı perspektiflerden bakma ve bunlara esnek bir şekilde tepki verme yeteneğini hedefler. Çevik liderlik içinde, ekiplerin büyümesi ve işbirliği merkezi öneme sahiptir. Geleneksel liderlikten farklı olduğu yer burasıdır. Sadece Çevik liderlik tarzı farklı değil, kapasiteyi genişletmeye hazır olma da bunun bir parçası. İyi ve kabul edilebilir sonuçlara yol açıyorsa, ara sıra yönergeleri görmezden gelmek mümkündür.

Çevik çalışma nedir?

Çevik liderliğe Çevik bir organizasyon yapısı eşlik eder. Çevik, popüler bir çalışma yöntemidir; kelimenin tam anlamıyla ‘becerikli’ ve ‘esnek’ anlamına gelir. BT dünyasında Agile, ‘yinelemeler’ adı verilen kısa ve net dönemlerde yazılım geliştirme anlamına gelir. Bu, Agile’ın yazılım geliştirme ve daha esnek bir şekilde çalışma yöntemi olduğu anlamına gelir. Yüz yüze iletişime güçlü bir bağımlılık, bilgi aktarımının çok önemli olduğu Agile için tipiktir. Aynı zamanda müşteri ile temas ve işbirliği etrafında döner. Ortalama Çevik ekipler 8 kişiden büyük değildir.

Çevik Liderlik: Çok işlevli ekipler

Çevik bir organizasyon içinde, Çevik lider, bilgiyi bir araya getirmek ve birbirini güçlendirmek için olabildiğince çok işlevli ekiplerle çalışır. Böylesi bir ekibi daha yüksek bir seviyeye ulaşması için motive etmek liderin görevidir. Ekip üyelerinden yeterince sorumluluk almaları ve müşterilerle olduğu kadar birbirleriyle de iyi iletişim kurmaları beklenir. Onları bu konuda desteklemek için, Çevik liderin hatalara izin verilen güvenli bir çalışma ortamı sağlaması gerekir. Ayrıca tüm bilgilerin kendilerine verilmesi gerekir. Doğru kararlara gelmek için bu gereklidir. Çevik lider bunu denetler. Ekip üyeleri, Agile lideri omuzlarının üzerinden bakmadan çıktı sağlamak için kendi yetki ve özgürlüklerine sahip olmalıdır.

Çevik Liderlik: Esneklik

Çevik liderlik, sürekli uygulanan esneklikle karakterize edilir. Lider, çevresine uyum sağlar ve tepki verir. Liderlik türü duruma göre değişir. Geleneksel liderler ayrıca aşağıdaki hususlara dikkat ederek Agile liderlere dönüşebilirler:

Hedef odaklı çalışma

Çevik liderlik içinde ortak hedef büyük önem taşımaktadır. Bu, ekip üyelerinin hedefe ulaşmak için motive edilmelerine ve motive edilmelerine neden olan şeydir. Ekip üyelerini organizasyonun hedefleri hakkında bilgilendirmek ve bunları ekip ile birlikte ilham verici departman hedeflerine dönüştürmek Agile liderinin görevidir.

Harekete geçmek

Çevik liderlik için değişimi teşvik etmek önemlidir ama harekete geçmek ve bir lider olarak doğru örneği sunmak da bunun büyük bir parçasıdır. Kendilerini empatik, sevecen ve tutkulu olarak sunarak ekip üyelerine ilham verebilirler.

Nitel ve eleştirel düşünme

Sorunlara farklı açılardan yaklaşmak ve onlara eleştirel bakmak, düşünme kalitesi artacaktır. Bu daha sonra daha iyi sonuçlara yol açar. Gerçek dünya ile temas, bir karara varmak için değerli bilgiler sağlar. Öncelikleri gözden kaçırmadan, herhangi bir anda düşünmeye izin verilir. Çevik lider, statüleri veya konumları ne olursa olsun başkalarının fikirlerine açıktır.

Etkili geri bildirim

Çevik liderler, ekip üyelerinden ve meslektaşlarından geri bildirim istemekten korkmazlar. Davranışlarını değiştirmeye açıktırlar. Meslektaşlarından ve ekip üyelerinden gelen önerileri göz ardı etmezler ve tüm geri bildirim sürecinin her yönden, açık ve saygılı bir ortamda gerçekleşmesini sağlarlar.

Kuruluş çapında

Çevik liderlik 1 departmanla sınırlı olmamalı, organizasyonun tüm seviyelerine yayılmalıdır. Bu, kuruluşun değişen koşullara uyum sağlamasına yardımcı olacaktır. Bunun da ötesinde, çalışanlarını buna dahil etmek ve motive etmek Çevik liderin görevidir.

Çevik liderliğin tuzakları

Birçok özgürlükten dolayı Çevik liderliğin birçok tuzağı da vardır. Birincisi, bir ekibin bu kadar çok özgürlüğe sahip olması ve kendi kendini düzenleyebilmesi her zaman mantıklı değildir. Başlangıçta bu kaosa ve hatalara yol açabilir. Ekip üyeleri, kendilerini kurtarabildikleri sürece hata yapmanın normal olduğuna dair güven kazanmalıdır. Kendi uzmanlıklarına ve bağımsızlıklarına güvenmek zorunda kalacaklar. Konu, sundukları kaliteden çok miktar ve hız değil.

Hem Çevik hem de geleneksel bir çalışma yönteminin yan yana kullanılması ihtimali vardır. İnsanlar bütçe ve planlama gibi eski liderlik unsurlarından yararlandıklarında, bu Agile liderliğinin önüne geçer. Müşterilerle iletişim de geleneksel planlamaya göre çalıştığında, çelişkili durumlara yol açar. Altta yatan ihtiyaçları keşfetmek için, ekiplerin müşterilerle erken bir aşamada iletişime dahil olması gerekir. Yeni liderlik faktörlerinin aktif olarak kullanılması ve kullanılması da önemlidir.

Son olarak, Çevik lider Agile’ı mazeret veya hedef olarak kullanamaz. Bir şey mümkün değil çünkü ‘Agile aksini söylüyor’. Kuruluşlar, pazardaki değişikliklere, yeni içgörülere ve müşterilerinden gelen girdilere hızlı bir şekilde yanıt vererek Çevik liderlikten en çok kar ederler.

Ne düşünüyorsunuz?

Çevik Liderlikle ilgili deneyiminiz nedir? Pratik açıklamayı tanıyor musunuz yoksa daha fazla eklemeniz mi var? Çalışanları hedeflerine ulaşmaları için cesaretlendirmek ve desteklemek için başarı faktörleriniz nelerdir?

Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.

Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.

Kaynakça

  • Marangoz, B. (2009). Çevik Liderlik Rehberi – Değişim hızlandıkça yenilik ve belirsizlik de hızlanır. Endüstriyel Yönetim (Des Plaines), 51 (2), 10.
  • Parker, DW, Holesgrove, M. ve Pathak, R. (2015). Kendi kendine organize olan ekipler ve çevik liderlik ile üretkenliği artırmak. International Journal of Productivity and Performance Management, 64 (1), 112-128.
  • Rigby, DK, Sutherland, J. ve Takeuchi, H. (2016). Çevikliği kucaklamak. Harvard Business Review, 94 (5), 40-50.
    • Paylaş:

    Yorumunuzu bırakın