Gelişmiş
Arama
  1. Anasayfa
  2. Finansal Yönetim
  3. Bütçe Ötesi Yönetim Nedir? Ne demek?

Bütçe Ötesi Yönetim Nedir? Ne demek?

  • 27 December 2020
  • 69 Görüntülenme
  • 0 Yorum

Bütçeleme Ötesi modeli, tüm organizasyon yapısını yeniden yapılandırmak ve yeni bir performans yönetimi süreci uygulamak gibi son derece uyarlanabilir bir organizasyon gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır. Bu yazı, Bütçelemenin Ötesinde hakkında pratik bir açıklama sağlar. Bunu okuduktan sonra, bu güçlü finansal yönetim aracının temellerini anlayacaksınız.

Bütçelemenin Ötesinde Ne Var?

Bütçelemenin Ötesinde, tüm organizasyon yapısı ile ilgili, nispeten bilinmeyen bir bütçeleme modelidir. Bütçeleme Ötesi modeli, son derece uyarlanabilir bir organizasyon gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır. Bu genellikle tüm organizasyon yapısının yeniden yapılandırılmasını ve yeni bir performans yönetimi sürecinin uygulanmasını içerir. Bütçeleme Ötesi modeli, genellikle zaman alıcı ve pahalı olarak adlandırılan geleneksel bütçe sistemi için bir alternatif sunar.

Bütçelemenin Ötesinde, geçen yüzyılın sonlarına doğru popüler hale geldi. 1998’de, Beyond Budgeting Round Table (BBRT) Jeremy Hope, Robin Fraser ve Peter Bunce tarafından kuruldu. Modeli daha da geliştirdikten sonra, sistem Aldi, Toyota ve Southwest Airlines gibi birkaç büyük işletmede uygulandı. Ayrıca model, kar amacı gütmeyen kuruluşlarda da kullanılabilir.

Bütçelemenin Ötesinde Geleneksel Bütçeleme

Birçok kuruluş, stratejilerini kontrol etmek ve tasarlamak için geleneksel bütçelemeyi kullanır. Bütçe, organizasyonun gideceği yöne karar vermek için en önemli yönetim aracı olarak görülmektedir. Geleneksel olarak, yönetim bir organizasyonun misyon beyanına ve stratejisine dayalı bir stratejik plan oluşturur. Bu stratejik plan, mali sonuçları olan eylemleri ve hedefleri içerir: bütçe. Bu genellikle yıllık olarak yapılır ve önceki yılın sonuçları başlangıç ​​noktası olarak kullanılır. Bölüm yöneticileri, bütçeyle kendi yıl planlarını oluşturur ve ardından bunlar yönetimle uyumlu hale gelir. Sonuçlar yıl boyunca sürekli olarak izlenmekte ve gerekirse uygun adımlar atılmaktadır. Bütçeyi ödül yapısına bağlayarak, çalışanları motive etmek için bütçeleri kullanmaya çalışılır. Bugün, parasal ödüllerin çalışanın motivasyonu (Herzberg) üzerinde çok az etkisi olduğunu biliyoruz. Organizasyonun performansı da bütçelere göre değerlendirilir. Bunun tehlikesi, bütçelerin hedefleri karşılamaya dahili bir odaklanma sağlarken, hızla gelişen bir pazara ve artan rekabete harici bir odaklanma tercih edilir.

Geçen yüzyılın yetmişli yıllarına kadar, geleneksel bütçe modeli normdu. Pazardaki gelişmeler istikrarlı ve öngörülebilirdi ve rekabet biliniyordu. Yüzyılın dönüşünden sonra, bilginin, bilginin ve diğer entelektüel varlıkların merkezi bir rol oynadığı yeni bir çağ başladı. Bu değişiklikler, bir organizasyon yapısının şekillenme biçiminde uyarlamayı gerektirir. Bunun nedeni, kuruluşların rekabete ve hızla değişen pazara hızla tepki verebilmesinin önemli olmasıdır. Bu, esnek, kendi kendini düzenleyen ve merkezi olmayan bir organizasyon yapısına yol açmak için hiyerarşik yapıda bir değişiklik yapılmasını gerektirir.

Beyond Budgeting, yöneticilere ‘ezber bozan’ düşünme için daha fazla özgürlük ve güven sağlar. Geleneksel ve modası geçmiş bütçeleme süreci kaldırılabilir ve yeni yönetim teknikleri entegre edilebilir. Örneğin Robert Kaplan ve David Norton, Balanced Scorecard’ı (BSC) bu şekilde oluşturdu. Bu çok yönlü yönetim aracı, bir kuruluşun hedeflerini ve performansını dengeler. Bu aracın bir başka yararı da, çalışanların katılımını teşvik etmesidir. Ortak bir gündem olarak, organizasyon kültüründe ortak bir stratejik odak oluşturur.

Uyarlanabilir performans yönetimi aracı, hareketli tahminler, dinamik standartlar ve yetkilendirme ile desteklenebilir. Bu, Bütçelemenin Ötesinde on iki ilkesinde daha ayrıntılı açıklanmıştır.

Bütçelemenin Ötesinde on iki ilke

Bütçelemenin Ötesinde felsefesinin ilkeleri BBRT web sitesinde açıklanmıştır. On iki ilke iki kısma ayrılmıştır: liderlik ilkeleri ve yönetim süreçleri. Söylenenle yapılan arasındaki karışıklığı önlemek için bu iki faktör hizalanmalıdır. Bu ilkelerin amacı, Bütçelemenin Ötesine geçişte kuruma öncülük etmek ve ilham vermektir.

Liderlik ilkeleri

1. Amaç

Çalışanların katılımı kısmen kuruluşların başarısını belirler. Ortak, cüretkar ve asil bir hedefi paylaşan çalışanlar, finansal ve bireysel kısa vadeli hedeflere ulaşmak için çabalamaktan ve bunları takip etmekten daha meşgul olurlar.

2. Değerler

Kuruluşun amacı ile birlikte, işletmenin değerleri çalışanlarda cesaret ve gurur yaratır. Değerler, çalışanların işlerini bağımsız ve özgürce yapmaları için kırmızı bir çizgi sağlar. Değerler yaratıcılığı, inisiyatifi ve daha büyük bir sorumluluk duygusunu teşvik eder. Tüm bu faktörler kuruluşun performansına fayda sağlar.

3. Şeffaflık

Şeffaflık, bilginin kendi kendini düzenlemeye, yeniliğe, öğrenme fırsatlarına ve kontrole açık kalması anlamına gelir. BBRT, hem organizasyon içinde hem de dışında olumlu bir imaj yarattığı için şeffaflığın organizasyonlar için önemli bir faktör olduğunu vurgulamaktadır. Aynı zamanda bir kontrol mekanizması olarak da işlev görür.

4. Organizasyon

Örgüt, kendi kendini düzenleyen birliklerin özerk ve bağımsız olacağı şekilde örgütlenmelidir. Müşterilerin değişen isteklerine esnek bir şekilde cevap verebilmek için müşteriye ve pazara yönelik olmalıdır. Bu yapı aynı zamanda aktif oldukları pazardan gelen tehditleri önceden tahmin etmeyi de kolaylaştırır.

5. Özerklik

Hiyerarşik organizasyon yapısı, kendi kendini düzenleyen birimler oluşturularak merkezden uzaklaştırılmalıdır. Bireysel yöneticiler, işletmenin kendi bölümlerini yönetme yetkisine sahiptir. Kuruluşun hiyerarşik yapısı, yalnızca kuruluşun tüm birimlerini etkileyen kararlar alınırken kullanılmalıdır. Kendi kendini düzenleyen birimler daha küçüktür ve dolayısıyla daha esnek ve daha ucuzdur.

6. Müşteriler

Altıncı ilke, tüm çalışanların faaliyetlerini müşteri ihtiyaçları ile ilişkilendirmek ve çıkar çatışmalarını önlemekle ilgilidir. Müşteri her şeyden önemlidir ve faaliyetler ve süreçler, kattıkları müşteri değerine göre ayarlanır. Satış ikramiyeleri alırken çıkar çatışması ortaya çıkabilir. Yalnızca satış rakamlarına odaklanılarak müşteri ihtiyaçları göz ardı edilebilir. Açıkça kısa vadeye odaklandığı için bu yaklaşım arzu edilmez.

Yönetim Süreçleri:

7. Ritim

Ritim, yönetim süreçlerinin dinamik organizasyonuyla ilgilidir. Planlama ve değerlendirme genellikle takvim yılı başına yapılır ama yıl içindeki değişikliklere ve olaylara yanıt vermek daha etkilidir. Bununla birlikte bu yalnızca merkezi olmayan ve esnek bir organizasyon yapısı ile mümkündür.

8. Hedefler

BBRT’ye göre, organizasyonlar gelişmekte ve birçok hedefe yayılmaktadır. Değerli hedefler, çalışanlara kesin hedefler yerine rehberlik ve koçluk sağlar. Bu hedeflerin göreceli olması ve sabit olmaması da önemlidir. Belirsizlik ve dinamiklerle dolu bir dünyada, onları hızla değiştirmek mümkün olmalı.

9. Planlar ve tahminler

Faaliyetlerin planlanması ve tahminlerin oluşturulması objektif olarak ve sistematik hatalar olmaksızın yapılmalıdır. Hedeflerden farkı, bunların iddialı olabilmesidir ama tahminler ve planlar gerçekçi ve doğru olmalıdır.

10. Kaynak tahsisi

Kaynaklar, ihtiyaç duyuldukları yerde sağlanmalı ve yalnızca bütçeye dayalı olmamalıdır. Bir organizasyon içindeki kendi kendini düzenleyen birimler, ihtiyaç duydukları kaynak miktarını isteme özgürlüğüne sahip olmalıdır. Hiçbir iş kolunun belirli bir bütçesi olamaz.

11. Performans değerlendirmesi

Bütçelemenin Ötesinde, performans değerlendirmesi için daha bütünsel bir yaklaşım gerektirir. Sadece sayıları ve sonuçları içermeli, muhtemelen ekli ödülleri içermemeli, aynı zamanda bu sonuçlara nasıl ulaşıldığına da dikkat edilmelidir. Öğrenme ve gelişmeyi içeren geri bildirimler için alan olmalıdır ve bu geri bildirimin sadece yöneticiler tarafından sağlanmaması önemlidir. Acil meslektaşlar genellikle diğer meslektaşların performansı hakkında daha net bir görüşe sahiptir.

12. Ödüller

Verilen ödüller organizasyonun ve bağımsız birimlerin sonuçlarına göre belirlenmelidir. Miktar, rekabete kıyasla göreceli performansa bağlı olmalıdır. Ödüller önceden belirlenmemeli veya ayrı ayrı ödüllendirilmemelidir. Bu, ekip ruhunu artıracak ve daha geniş bir topluluk duygusu yaratacaktır.

Bütçelemenin Ötesinde Yararları

Bütçenin Ötesi odaklı bir yapıya geçiş yoğun ve her şeyi kapsayıcıdır ama beraberinde değerli faydalar da getirir. BBRT, web sitesinde Bütçelemenin Ötesinde modelini kullanmanın birçok somut faydasını açıklıyor:

1. Daha kısa yanıt süresi

Göreceli hedefler, daha az bürokrasi ve özerk iş sektörlerinin ortaya çıkmasıyla, kuruluş belirgin gelişmelere daha hızlı yanıt verebilmektedir. Esnek iş ağı, değerler ve sınırlar üzerine inşa edilmiştir ve strateji nispeten hızlı bir şekilde değiştirilebilir.

2. Yenilikçi stratejilerin geliştirilmesi

Beyond Budgeting modelinin özelliği olan açık işletme yapısı, öz düzenleme için daha fazla alan sağlar. Hem alt düzey yöneticiler hem de çalışanlar çok daha fazla operasyonel özgürlüğe sahiptir, bu nedenle yaratıcılık en iyi şekilde kullanılabilir. Ayrıca açık iş yapısı, daha az sayıda yönetim kademesi sayesinde kararların daha kolay alınmasını sağlar. Ek olarak tamamen sonuçlara yönelik geleneksel ödül sistemi kaldırılmış ve yerine göreceli bir ödül sistemi getirilmiştir. Bu gelişme ve yeniliğin teşvikini artırır.

3. Daha düşük maliyetler

Kısa vadeli zihniyetin ortadan kaldırılmasının en büyük yararı gereksiz faaliyetlerin ortadan kaldırılmasıdır. Geleneksel bütçeleme sürecinin yerini, uzun vadede yapısal olarak maliyeti düşürmek için motive edilmiş müşteri odaklı bir araştırma alıyor.

4. Daha sadık müşteriler

Artık müşteri ihtiyaçları organizasyon içinde merkezi bir rol oynadığına göre, bu ihtiyaçlar da daha hızlı cevaplanacaktır. Bütçeleme Ötesi modeli, müşteri ihtiyaçlarına geleneksel modele göre daha hızlı yanıt verebildiğinden, daha fazla müşteri kazanımı sağlanabilir. Bu, rekabetçi konumu geliştirebilir.

Ne düşünüyorsunuz?

Bütçelemenin Ötesinde modeline aşina mısınız? Yukarıdaki açıklamayı tanıyor musunuz yoksa bir şey eklemek mi istiyorsunuz? Bütçelemenin Ötesinde’nin iyi bir şekilde uygulanmasına katkıda bulunabilecek faktörler sizce nelerdir? Bütçelemenin Ötesinde hakkında daha fazla bilgiyi buradan okuyun.

Düşüncelerinizi ve bilginizi aşağıdaki yorum kutusunda paylaşabilirsiniz.

Bu makaleyi beğendiyseniz, modeller ve yöntemler hakkındaki en son gönderiler için bültenimize kaydolabilirsiniz.

Kaynakça

  • Hope, J. ve Fraser, R. (2003). Bütçelemenin ötesinde: yöneticiler yıllık performans tuzağından nasıl kurtulabilirler. Harvard Business Press.
  • Hope, J. ve Fraser, R. (2003). Bütçenin ötesinde. Harvard Business School Press, Boston.
  • Daum, JH (2002). Bütçelemenin ötesinde: 21. yüzyılda performans yönetimi ve kontrolü için bir model. Kontrol ve Finans, 5, 33-34.
    • Paylaş:

    Yorumunuzu bırakın